Современный менеджер: эволюция «хищник — охотник — фермер»

ИНТЕРВЬЮ С ЭКСПЕРТОМ КУВИНОЙ Г.К.:

МЕНЕДЖЕР: эволюция «ХИЩНИК-ОХОТНИК-ФЕРМЕР»

 Автор: Оксана Трофимова,

Журнал Фирма.kz, №3(9) март 2007

 ОБЩЕИЗВЕСТНО, ЧТО 98 ПРОЦЕНТОВ ПРИЧИН ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ДЕФЕКТОВ, ФИНАНСОВЫХ НЕУДАЧ КРОЮТСЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ, И ТОЛЬКО 2 ПРОЦЕНТА СВЯЗАНЫ С ОШИБКАМИ КОНКРЕТНЫХ ЛЮДЕЙ ИЛИ ИХ ЗЛОНАМЕРЕННЫМИ ДЕЙСТВИЯМИ.

Если в организации персонал регулярно не успевает выполнять работу вовремя, оборудование выходит из строя, то, сколько бы вы ни наказывали людей, ошибки и проблемы будут повторяться и нарастать, как снежный ком.

Эксперт нашего журнала Гульнур КУВИНА считает, что пока не изменится система управления, положение дел в компании не улучшится. Специалист утверждает: менеджмент — это ремесло, которое требует глубоких знаний, навыков и умений в ключевых сферах управления компанией.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ:

•сбор и анализ информации

• планирование

• организация

• принятие решений

• координация

• контроль

• мотивация

• коммуникации

Гульнур Касымжановна, вы можете назвать формулу оптимальной системы уп­равления компанией?

Считается, что основными слагаемы­ми системы управления компанией явля­ются целостность, иерархия, структура. Организация — это всегда система, совокупность процедур, распоряжений, инструкций, полномочий, положений внутри корпоративной культуры. Основ­ным принципом построения организаци­онных систем является иерархия. Органи­заторы бизнеса должны четко определить для себя, какие функции бизнеса, какие подразделения являются приоритетными, а какие второстепенными. Иерархия от­ражает вертикальное подчинение между различными уровнями управления организацией. Если не выстроить внутри системы иерархию, то — «все смешается в доме Облонских». Структуру я бы назвала описанием иерархии. При этом надо различать структуру орга­низации и структуру уп­равления. Если непонятно, кто и что должен делать, перед кем отчитываться, то структура управления не выстроится. Структура каждый раз выстраивается под достижение определенных результа­тов, заложенных в стратегических целях компании.

Как оценить систему управления компанией с точки зрения ее опти­мальности или неоптимальности?

Как правило, во многих компаниях, с которыми я работала, не хватало отде­льных элементов матрицы — маркетинга, финансового учета. Но чаще  нарушена целостность. Допустим, есть в компании и отдел маркетинга, и отдел продаж,
но они между собой не контактируют. Маркетологи проводят какие-то акции,
а продавцы о них даже не знают. Или производственники   создают   продукт, который давно не востребован на рынке. То есть производство никак не связано с маркетингом. Отсюда и убытки. В грамотно выстроенной системе управления
все элементы должны быть между собой взаимосвязаны и соразмерны, чтобы не увеличивать расходы, а напротив, опти­мизировать их. Тогда уровень прибыльности закономерно вырастет.

Когда нужно задумываться о создании оптимальной системы управ­ления компанией, с момента зарожде­ния бизнеса?

Ни в коем случае. У организационных изменений существуют свои закономерности. В своем развитии компании обя­зательно проходят путь от слабо организованных структур, главная цель которых состоит в том, чтобы выжить, до более устойчивых, способных управлять своим будущим и оптимизировать все процессы. На начальном этапе становления бизнеса нет ничего устоявшегося, его создатели ищут клиентов, поставщиков сырья… Бизнес на этом этапе может поменять направление, он вообще может не выжить. Такой этап еще называют «этапом личного энтузиазма», на котором возникает стихийный менеджмент или «управление в зависимости от ситуации». Такой ме­тод ведения дел оправдывает себя, когда компания является коллективом едино­мышленников, каждый выполняет свою работу ответственно и самостоятельно, директор в курсе всех происходящих процессов, может оперативно реагировать на возникающие проблемы.

На первом этапе он вполне справляется с управлением ком­панией благодаря предпринимательской энергии, интуиции и личному энтузиазму.

На втором этапе — стабилизации биз­неса — приоритетом становится налажива­ние оперативного управления. Создаются предпосылки для текущего управления: из-за расширения бизнеса отклонений возникает так много, что время первых лиц занято только текучкой, а попытки делегировать полномочия по принятию решений приводят либо к «уводу» бизнеса, либо к снижению его эффективности. И самое главное — цена принимаемых управ­ленческих решений становится слишком высокой, чтобы доверять интуиции. На этом этапе целесообразно строить относительно простую систему оперативного менеджмента, которая дает возможность организовать внутренние функции и про­цессы, увеличить производственные мощности.

Лишь на третьем этапе — зрелого биз­неса — через 3-4 года после зарождения, когда бизнес усложняется, компания раз­растается, управлять «как прежде» — не­возможно. Иначе отсутствие системы в работе и стремление решать все вопросы напрямую через руководителя крайне ус­ложняют его жизнь: постоянные задерж­ки на работе, невозможность «восстано­виться» в праздничные и выходные дни, балансирование на грани истощения мо­ральных сил. Именно в этот период при условии, что все элементы управления сформировались, можно выстраивать именно оптимальную систему управления.

К дальнейшему развитию ведет только полная перестройка системы управления: конкретизируется стратегия, вводится четкое разделение сфер ответственности при принятии решений, жестких стан­дартов выполнения и четко прописанной системы материального стимулирования. Приходит черед планировать развитие бизнеса и определять стра­тегические задачи компании, под которые выстраивается структура. Как показывает практика, интерес к разви­тию системы управления начинают проявлять в двух случаях — когда компания находится в кризисном или предкризисном положении, либо, наобо­рот, когда компания переживает большой успех, сопровождаемый бурным ростом и усложнением бизнеса.

Что требуется в этом случае от управленцев?

Прежде всего высокий уровень знаний. Управленцами не рождаются, ими становятся. Если в предпринимательстве чудеса еще случаются, то в управлении рассчитывать на них не стоит. Это каждодневная рутинная работа. Творчество
здесь возможно, но только на базе уже отработанных регламентов и процедур.

По   сути,   владение   управленческими компетенциями топ-менеджеров можно обозначить как сумму знаний, навыков и умений. Во-первых, менеджеру необхо­димы знания инструментов управления, во-вторых, методы их использования, навыки, доведенные до автоматизма. Как только вы научились и поняли, как пра­вильно применять и делать это наиболее оптимально, тогда формируется умение: «Я умею это делать хорошо».

Но ведь далеко не все менеджеры в совершенстве владеют перечислен­ными вами управленческими компе­тенциями…

Есть такая популярная классифика­ция эволюции менеджеров, через которую проходят многие управленцы — «хищник — охотник — фермер». Всеядный «хищ­ник» пробегает огромные расстояния в поисках добычи — клиента. Результат в бизнесе достигается за счет использо­вания собственных инстинктов, опыта, неукротимой энергии. Постепенно «хищ­ники» становятся «охотниками». Люди объединяются в группы для совместной работы, вырабатывают технологии под­готовки и ведения «охоты». На этом этапе появляются первые знания менеджмента. Результат достигается за счет знаний та­лантливых специалистов, личного опыта и тактической гибкости лидеров.

Кредо «фермеров» — продуманная последовательность всех аспектов работы. «Ферме­ры» стремятся планомерно возделывать и культивировать окружающее пространс­тво, терпеливо выращивая свои стада и урожай. На этом, высшем, этапе резуль­тат достигается в основном за счет рацио­нальной стратегии, разумности процедур принятия решений, высокой квалифика­ции не только специалистов, но и профес­сионализма менеджеров. Вот как раз на этом этапе нужны глубокие знания, вла­дение в совершенстве всеми управленчес­кими компетенциями «топов». Сегодня профессионализм управленческого звена становится ключевым фактором успеха любого бизнеса. Преимущество систем­ного подхода в том, что менеджерам про­ще согласовывать свою работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней.

Что же делать, если топ-менед­жер все же не владеет необходимыми управленческими компетенциями?

Учиться! Бизнес в нашей стране растет стремительно, и уже сегодня ощущается острая   нехватка   высококвалифицированных управленцев. Поэтому менеджера нужно обучать, причем комплексно. Превратившись в топ-менеджера, бывший управленец среднего звена быстро осознает, что прежнего набора знаний, навыков и умений ему катастрофически не хвата­ет. И речь идет не только о технических навыках, так называемых hard skills — знание основ маркетинга, организации продаж, процессов производства и так далее. Не менее важны для «топа» и soft skills — личностные навыки. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические на­выки и большее — межличностные. Это умение быть лидером, умение взаимо­действовать и оказывать нужное влияние, делегировать полномочия и обязанности. Между прочим, овладение трудно осязаемыми soft skills требует глубокой личнос­тной перестройки, иногда такой процесс изменения стиля управления и подходов к работе проходит болезненно.

В любом случае менеджера лучше вы­ращивать внутри компании. Он может учиться в МВА по вечерам. Но если че­ловек плохо себя воспринимает в учебной аудитории, надо делать то, что ему нравится, что  получается.  Некоторые руководители учатся по книгам, актив­но перерабатывая, творчески усваивая и применяя на практике книжные знания. Надо ходить на тренинги. А иногда достаточно просто поработать под началом опытного и грамотного руководителя, более сильного в профессиональном плане. В  большой  компании  обязательно нужно определять, каких компетенций; менеджерам не хватает. И восполнять пробелы. Этим должен заниматься пер­вый руководитель либо HR-менеджер! Могу только добавить — невозможно обучиться управлению за один месяц, за два тренинга или три встречи, это постоянный процесс самостоятельного развития, приобретения знаний и их адаптации в повседневной практике.