Внутренний консультант компании

Внутренний консультант компании 

Автор: Г.К. Кувина, 

Директор «Школы делового обучения»

Профессиональный консультант по управлению 

Источник: журнал «Бизнес Life», №11(65), ноябрь 2012

В современном бизнесе именно персонал становится ключевым капиталом и активом, который требует тщательного подбора, обучения и развития.

Тенденции рынка труда таковы, что роль от­дела кадров компаний меняется, — теперь от кадро­виков требуется не просто ведение делопроизводства, а умение развивать человеческие ресурсы. При этом под­разумевается, что управление человеческим капиталом, или HR-менеджмент, становит­ся наиболее востребованным инструментом управления. Как изменилась роль руко­водителя кадровой службы и каковы возможности приме­нения нового инструмента HR-менеджмента (HRM) — внутрен­него консультирования?

Особенность ролей и позиции HR-менеджера

Традиционно HR-менеджеру отводится в компании, как правило, три основных роли:

1. Кадровый администратор (документооборот, обеспече­ние выполнения персоналом правил и процедур, принятых в компании).
2. Менеджер по персоналу, советник, внутренний кон­сультант, методолог (функция поддержки).
3. Бизнес-партнер — пред­ставитель топ-менеджмента, обеспечивающий организаци­онные изменения в компании.

Чем больше ожиданий свя­зывает с его деятельностью руководство, тем большим на­бором знаний и компетенций он должен обладать.

Какие знания и навыки тре­буются менеджеру по персона­лу для успешного выполнения этой функции?

Можно считать, что у служ­бы персонала в компании есть две основные функции, которые она выполняет само­стоятельно: кадровое делопро­изводство и рекрутинг (наем персонала). Все остальное — это внутренний консалтинг. Пря­мого «управления персоналом» HR-специалист не выполняет. Персоналом управляют линей­ные руководители. Директор по персоналу в лучшем случае управляет только сотрудника­ми своего отдела. Все осталь­ные направления работы, отличные от двух названых, нацелены лишь на помощь другим в управлении.

HR-менеджер, так или иначе, играет роль вну­треннего консультанта в своей компании. Прежде всего, это касается разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями под­разделений находить выходы из необычных ситуаций — за­частую с помощью нестандартных способов.

Обязанностью HR-менеджера является гене­рация идей, разработка методик и технологий, а также регулирующих доку­ментов, поддержка рабо­ты руководителя среднего звена по управлению чело­веческими ресурсами как активом компании. При этом HR-служба должна раз­рабатывать единые корпора­тивные процедуры работы с персоналом, а линейные руко­водители всех уровней должны внедрять их и эффективно использовать. К таким проце­дурам можно отнести правила приема и увольнения сотруд­ников, программы адаптации, подготовки и развития персо­нала и другие.

Очень важная для HR-специалиста компетенция — ориентация на внутрен­него клиента (руководителя, линейного менеджера, рядово­го сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потреб­ности. Кроме того, ему не­обходимо иметь развитую компетенцию «управление исполнением», в которой про­являются организаторские навыки: планирование, деле­гирование и тому подобное. Работа менеджера по персо­налу сегодня тесно связана с проектами, поэтому все большее значение приобретает компетенция «работа над про­ектами». Впрочем, как и уме­ние устанавливать и управ­лять деловыми отношениями с партнерами.

Предпосылки усиления функции HR-менеджера как консультанта

Эксперты по вопросам управления человеческими ресурсами приходят к выводу, что в последние годы намети­лись определенные изменения в подходах к HRM. Руководи­тели высшего звена все чаще настаивают на том, что все руководители подразделений должны быть способны само­стоятельно решать кадровые проблемы, а не отгораживать­ся от этих проблем и не передавать их решение в HR-подразделение. Отсюда вытекает задача постоян­ного обучения и консультационно­го сопровождения HR-менеджером руководителей подразделе­ний по вопросам работы с кадрами.

Эволюционное развитие служб персонала происходило следующим образом. Внача­ле это были обычные отделы кадров, выполняющие исклю­чительно административные функции. Потом они выросли в службы персонала, которые помимо административных функций занимаются разви­тием персонала (привлечение, отбор, обучение, ротация, развитие карьеры и т. п.). При управлении человеческими ре­сурсами ко всем вышеперечис­ленным функциям добавляется еще одна — стратегическая. Основными характеристика­ми управления человеческими ресурсами являются:

• обязательное вовлечение топ-менеджмента в страте­гию, процессы, политику работы с людьми в компании;
• интеграция кадровой поли­тики в бизнес-стратегию;
• развитие идей привержен­ности к компании — как основная цель управления людьми в компании;
• тщательный отбор и разви­тие персонала.

Служба управления пер­соналом должна вырасти из специальной, вспомогательной по отношению к основному бизнесу, функции в неотъем­лемую часть компании. Линей­ные менеджеры скоро будут вынуждены изменить свое отношение к HR. Это потре­бует от линейных менеджеров взять на себя ответственность за руководство людьми, посвя­щать этому больше времени и усилий.

Причины, по которым HR-менеджер лучшим образом может справиться с ролью внутреннего консультанта:

1. HR-руководитель владеет более полной информацией о компа­нии. Как правило, руководи­тель HR-подразделения имеет фактическую информацию обо всех человеческих ресур­сах компании, знает уровень профессионального развития сотрудников, хорошо пони­мает бизнес-процессы той или иной функции на уровне линейных менеджеров.
2. HR-руководитель обладает качественно иными знаниями. Большинство HR-сотрудников имеют гуманитарное обра­зование, хорошо ориенти­руются в психологических и социальных сферах, обладают развитым эмоциональным интеллектом. Данные знания позволяют им находить общий язык практически с любым сотрудником или руководите­лем.
3. HR-руководитель имеет возможность смотреть на ком­панию системно. HR-функция вовлечена практически во все процессы компании, ее специ­алисты владеют информацией о трудностях тех или иных подразделений, причем, в от­личие от линейных менедже­ров, HR-руководитель может посмотреть на существующее положение дел системно.

Особенности внутреннего консуль­тирования:

• Во-первых, существует ряд проблем, решить которые способны исключительно внешние эксперты. Важно различать проблемы, требу­ющие внешней поддержки, консультаций или процесс­ного сопровождения, и те ситуации, где существует возможность справиться самостоятельно.
• Во-вторых, необходимым условием реализации руко­водителя HR-подразделения в роли консультанта по организационному раз­витию компании является качественно выстроенная система функционирова­ния внутренних процессов подразделения. Попытки HR-руководителя иниции­ровать консалтинг в ситу­ации, когда тот или иной процесс HR-функции не работает (например, трудно привлечь и мотивировать по-настоящему талантливых руководителей среднего зве­на), не увенчаются успехом и встретят сопротивление коллег-руководителей.

Преимущества HR -менеджера как консультанта

Какие преимущества получает HR-руководитель, если становится внутренним кон­сультантом по организацион­ному развитию собственной компании?

• Во-первых, данная позиция требует овладения новы­ми навыками и знаниями, которые значительно увели­чат потенциал руководите­ля HR-подразделения, а их использование, безусловно, расширит границы разви­тия бизнеса в целом.
• Во-вторых, статус внутрен­него консультанта позволит HR-менеджеру посмотреть на систему функционирова­ния организации с различ­ных сторон, что будет спо­собствовать полноценному пониманию существующих трудностей в профессио­нальной деятельности при достижении целей.
• В-третьих, позиция вну­треннего консультанта может являться для руково­дителя HR подразделения дополнительной карьерной ступенькой.

Распределение ролей в сфере управления персоналом между службой персонала и линейным руководителями

Традиционно работа по управлению персоналом делится всегда между двумя группами сотруд­ников:

• профессионалами в области управления персоналом, которые предлагают инстру­менты воздействия на персонал и являются внутренними консуль­тантами;
• линейными менеджерами, осуществляющими непосредственное руководство подразделениями.

Поэтому, работая над про­цессами управления персона­лом, недостаточно их просто создать, их надо запустить и получить поддержку всех ли­нейных менеджеров, добиться понимания ими полезности и необходимости предложенных инструментов.

Работа с линейными менеджерами

Управление персоналом представляет собой систему, взаимосвязанных элементов, которая функционирует эф­фективно только в случае со­хранения целостности. Линей­ные руководители — часть этой системы. С одной стороны, они должны обеспечить необходимые производственные результаты, с другой — работу подчиненных, под которой подразумеваются соблюдение трудовой и производствен­ной дисциплины, отсутствие конфликтов в коллективе, высокая трудовая мотивация, командная работа и прочее. Помимо этого, линейный ме­неджер должен быть хорошо под­кован в вопросах трудового зако­нодательства. Решение ос­новных задач по управлению человечески­ми ресурсами должно брать на себя руковод­ство орга­низации — выс­ший и средний менеджмент. А зада­ча грамотной службы по рабо­те с персоналом — обеспечить руководителей необходимым инструментарием, сделать так, чтобы руководители высшего и среднего звена через некото­рое время смогли обходиться без HR-специалистов.

Коммуникация — составная часть комплексной системы управления персоналом. Чрезвычайно важным представля­ется наладить процесс эффек­тивной коммуникации между кадровой службой и линейным руко­водителем. Со­трудники службы персо­нала долж­ны нахо­диться в постоянном контакте с руководи­телями высшего и среднего звена, обучать их грамотному и эффективному использова­нию инструментария кадро­вой работы.

Процесс перехода HR от административной к консультационной функции

При работе HR-менеджера в качестве консультанта происходит следующее.

Чем больше процедур при­меняет менеджер по персона­лу, тем больше он чувствует потребность в систематизации разрозненных технологий, объединении их в систему. Требование системности возникает из-за тесной вза­имосвязи всех функциональ­ных составляющих в области управления персоналом. Из процедур начинают фор­мироваться более сложные управленческие инструменты, называемые политиками в об­ласти управления персонала. Возникает система взаимосвя­занных инструментов, позво­ляющих управлять численностью и структурой персонала, его квалификационными, мотивационными и иными характеристиками с целью решения стратегических за­дач предприятия. А значит, формируется стратегия в об­ласти управления персоналом, направленная на достижение целей компании.

Компетенции HRM как консультанта

Внутренним консультантом может стать не каждый HR-менеджер, а наиболее профессиональный специалист, который является экспертом в своей области, хорошо знает необходимые инструменты и технологии управления персоналом. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выраже­нию своих мыслей, умения вести групповые дискуссии. Необходимы также специали­зированные консалтинговые компетенции: например, вы­явление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» воп­росы.

Чтобы быть успешным внутренним консультантом, HR-менеджер должен обла­дать такими компетенциями (знаниями и личностными ка­чествами), как умение убеж­дать руководство и персонал, быть контактным, уметь расположить к себе, обладать навыками консультанта-тре­нера. Он должен уметь обу­чать руководителей среднего звена навыкам пользования кадровыми инструментами, такими как навыки проведе­ния интервью при приеме на работу, методы материального и нематериального стимулиро­вания работников, технологии оценки персонала, навыки мониторинга рабочей атмос­феры, удовлетворенности сотрудников условиями труда, развития командной рабо­ты с достижением желаемых результатов, формирования корпоративной культуры. Он может выявлять сильные и слабые стороны сотрудников, умеет использовать их тру­довой потенциал, составлять планы обучения и развития персонала

Совместное управление пер­соналом подразделений долж­но основываться в первую очередь на осуществлении HR-менеджером роли консуль­танта линейного руководите­ля, профессиональной по­мощи в развитии персонала, предоставлении необходимых знаний и методик для управ­ления. Постоянное общение с линейным руководителем так­же необходимо HR-менеджеру для получения обратной связи в работе с персоналом в подразделениях. Построе­ние консультативных взаи­моотношений HR-менеджера с линейным менеджментом позволит создать целостную систему управления персона­лом с применением принципа целесообразности и уместно­сти.