Зачем стратегия малому бизнесу…

Автор: Гульнур Кувина,

Консультант Проекта Развития предпринимательства ЮСАИД.

Источник: журнал «Финансы Кредиты», №12(11), 2004

Предпосылки формирования стратегии в малом бизнесе

По сравнению с тем, что происходило с бизнес средой в начале 90-х, в последние годы, бизнес из стихийного перерос в стабильный и устойчивый, идет размеренное формирование рынков товаров и услуг; происходит становление класса  предпринимателей. Нормативно-правовая база предпринимательской деятельности, наличие проработанных финансовых инструментов, сопровождающих сделку, наличие собственного практического опыта предпринимателей – в этих условиях риск как в области вложения собственного или заемного капитала намного снизился.

Нынешнее развитие бизнеса в нашей стране также характеризуется тем, что каждая успешно развивающаяся компания рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда основные базовые продажи отлажены, дела приобретают спокойный и размеренный ход, бизнес развивается стабильно и приносит постоянный доход. В этом случае пора обратить внимание на работу внутренних систем компании, для того, чтобы внутренние системы переставали давать сбои.

Современный бизнес работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных странах мира. Быстро развивающийся деловой мир предусматривает наличие интеграции деловой активности, стандартных процедур и принципов управления, и это является естественной характеристикой малого бизнеса.

Важнейшими конкурентными преимуществами становятся такие факторы, как:

• профессиональный менеджмент и эффективное организационное развитие компании;
• инновационный климат и уникальные продукты, способные привлечь и удержать клиента;
• эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, маркетинг и сбыт, планирование, мотивация персонала);
• инициативный и высокопроизводительный персонал, способный адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и поддерживающий продуктивную бизнес культуру;
• взаимовыгодные связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
• налаженные взаимоотношения с органами государственного управления;
• способности быстро привлекать финансирование в требуемом объеме и в кратчайшие сроки в результате умения работать с банками и инвесторами.

Главным отличием данных преимуществ является то, что их нельзя просто скопировать, они основываются на нематериальных активах и на их формирование требуются годы.

Таким образом, компетенции в области качественного управления частной компанией, ее финансами, маркетингом и сбытом, человеческими ресурсами повсеместно становятся ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе малого бизнеса. Соответственно, и стратегия компании должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних компетенций, а также на развитие гибкости взаимодействия бизнеса с партнерами.

Отличия стратегического планирования для крупного и малого бизнеса

В нынешних условиях ужесточающейся конкуренции, предприятия малого и среднего бизнеса все чаще ощущают необходимость выявления и развития своих конкурентных преимуществ — ключевых достоинств бизнеса.

Консультантами, давно работающими с предприятиями малого бизнеса, замечено, что чем меньше фирма, тем меньше на нее влияет внешняя среда. Это не означает, что малое бизнес не подвержено влиянию внешней среды. Просто, он более гибко приспосабливается к негативному воздействию внешней среды, и процесс восстановления  происходит гораздо быстрее, чем в крупном бизнесе.

Существует мнение, что размер компании пропорционален ее успеху. Это не всегда правильное утверждение. Увеличение размеров бизнеса, еще не означает развитие бизнеса. Слишком часто отечественные компании диверсифицируются потому, что не знают, как потратить деньги и потому, что не имеют стратегии развития основного бизнеса вглубь.

Отличий стратегического планирования для крупного и малого бизнеса практически не существует, принципиальной разницы нет, — в обоих случаях участникам процесса предстоит пройти через написание видения и миссии организации, проанализировать внешнее и внутреннее состояние фирмы, выполнить SWOT-анализ, выявить стратегические препятствия, поставить цели и разработать стратегии и затем детализировать стратегии до планов действий. После всей проделанной работы наступает период нелегкого этапа внедрения и мониторинга результатов, включая финансовые. Малый размер бизнеса не означает, что за счет него бизнеса можно сократить количество этапов подготовки стратегического плана. Описанный набор этапов является минимально необходимым для любого размера бизнеса.

Специфическим отличием планирования стратегии для малого бизнеса является то, что при наличии небольшого предприятия возможно объединение анализа внешнего и внутреннего состояния в одну систему, концентрируясь, в основном на внутренних ресурсах и возможностях бизнеса в функциональных направлениях деятельности.

Этот анализ, по-другому, можно назвать стратегической оценкой развития бизнес компании и выделить его основные области:

• Общая информация, история и ресурсы компании
• Маркетинг, сбытовая деятельность и работа с клиентом
• Операционная деятельность (производство, качество, снабжение, хранение)
• Конкурентные преимущества, дифференцирование и компетенции компании
• Менеджмент: организационное развитие, управленческие знания и процессы, степени ответственности и методы контроля
• Ключевые показатели мониторинга в использовании ресурсов компании для преобразования в эффективные действия и достижения измеримых результатов.

Стратегическое мышление и стратегический менеджмент в малом бизнесе

Руководители малого бизнеса часто негативно реагируют на предложение стратегического планирования. Я думаю, одна из причин их негативного отношения ко всему «стратегическому» — восприятие стратегии как чего-то бесполезного, формального, и не дающего видимых результатов для местного бизнеса в нашей стране, где присутствует высокий уровень риска и неопределенности деловой среды. В действительности же, именно стратегическое управление в наибольшей степени подходит к условиям быстро меняющейся внешней среды.

Часто руководители малых предприятий воспринимают стратегическое планирование как непрактичную и бесполезную выдумку западных бизнес-консультантов, излишнюю и неприменимую в отечественных условиях. Однако, эта тенденция медленно меняется в сторону формирования стратегического мышления владельцев и менеджеров, потому что  постоянно ужесточающиеся конкурентные условия ведения бизнеса в Казахстане заставляют руководителей искать новые, более эффективные инструменты управления, позволяющие предприятию выжить в меняющейся внешней среде.

Стратегическое мышление многих руководителей отечественных компаний до сих пор ограниченно рамками активов, которыми располагает компания сегодня: «У нас есть цех с несколькими десятками станков, имеется транспорт и собственное большое административное здание. Поэтому главным для нас является загрузка этого оборудования, транспорта, здания и обеспечение занятости работников».

При этом компания не учитывает, что ключевыми факторами для успеха в конкурентной борьбе является не загрузка имеющихся мощностей, а реальное увеличение доходности бизнеса на единицу выпускаемой продукции и рост производительности каждого работника. То важно не то, какие активы (продукция, оборудование, технологии, здания и транспорт) есть в наличии, а то, с какой скоростью и измеримыми результатами компания способна развивать необходимые активы и увеличивать рыночную стоимость своего бизнеса. В малом бизнесе до сих пор отсутствует реальная взаимосвязь между достижением стратегических целей и улучшением ключевых финансовых показателей.

Каждая компания, вне зависимости от размера и объемов продаж, развивается по-своему, в зависимости от стиля управления и менталитета руководителя. Поэтому анализировать закономерности можно только на уровне системы, а не на уровне организаций. Тем не менее, существуют некоторые особенности управленческого стиля в малом бизнесе, согласно которых менеджеры не видят пользы от применения стратегии в своей деятельности:

• Имеющийся рост бизнеса и приобретенные навыки функционирования в условиях монополизации бизнеса часто стимулируют менеджеров разных уровней к решению сиюминутных задач в ущерб стратегическому мышлению, недооценке или, вообще, игнорированию конкуренции. «У нас нет конкурентов, присутствие конкурентов на нашем отраслевом рынке несущественно влияет на развитие нашего бизнеса», — такие характеристики часто приходится слышать консультантам от клиентов-компаний. В результате — пассивность при изучении достижений конкурентов, чрезмерный оптимизм, недооценка серьезности оценки конкурентной среды на рынке. И, как результат, отсутствуют стратегии, направленные на достижение конкурентных достоинств и преимуществ компании.
  
  
• Интеграция нашей страны в международное деловое сообщество приводит к расширению рынков сбыта с одновременным усилением международной конкуренции. В этих условиях, увеличивать объемы продаж эффективнее за счет максимального повышения конкурентоспособности основного бизнеса. Отечественные менеджеры часто бывают «успокоены» собственными успехами. Можно порадоваться за процветание бизнеса, но в мире конкуренции лидирующее положение на рынке относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и нежелание совершенствоваться может привести к потере статуса на рынке.

• В малом бизнесе уделяется мало внимания анализу корпоративной культуры и систематической пропаганде среди персонала и клиентов ее ценностей, убеждений и норм ведения бизнеса. Особенно явно это проявляется в найме специалистов, не соответствующих традициям предприятия (хотя и профессионально пригодных), и, в конечном счете, высокой текучести ключевых специалистов или размыванию организационной культуры компания с заменой ее на неформальное лидерство отдельных менеджеров.

• Отечественных менеджеров буквально «заедает текучка». Причиной может быть неумение руководителей профессионально управлять своим временем, распределять полномочия, делегировать слишком много функций на одних сотрудников и не уделять внимания развитию управленческих навыков других.  Существующий дефицит профессиональных менеджеров заставляет малые компании  управлять разнопрофильными бизнесами одной командой менеджеров в рамках стихийных мини-холдингов.

В целом внешняя среда отечественного бизнеса выглядит как обладающая неплохими возможностями для развития, но с чрезвычайно высоким риском и тенденциями к переходу от интуитивного управления к управлению знаниями и внутренними ресурсами.

Большая часть руководителей, которые используют консультационную помощь при стратегическом планировании, осознают, что невозможно сохранить и укрепить позиции бизнеса, опираясь на привычный устоявшийся стиль управления.  В любых случаях организационных и управленческих проблем, построенная система стратегического планирования — сильное оружие борьбы с организационным хаосом, и руководитель, который решится ее внедрять, должен быть готовым изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы, чтобы получить эффект от внедрения системы. В идеале эффективность стратегического менеджмента должна выражаться в возможности «схватывать» единую картину развития бизнеса, как единого целого организма.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три основных вопроса:

• где сейчас находится компания;

•  в каком направлении компания должна развиваться в будущем;

•  как компания собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (стратегическое планирование) и реализация стратегии.

Неотъемлемой частью стратегического менеджмента является стратегическое планирование, причем наиболее эффективным считается планирование не от прошлого к будущему, а от будущего к настоящему, т. е. когда руководство четко видит будущий образ компании и разрабатывает способ перехода к этому образу из существующего состояния.