ИНТЕРВЬЮ С КОНСУЛЬТАНТАМИ КУВИНОЙ Г. И ГАСКА П.: «ЧТО ДЕЛАТЬ ЗИМОЙ ИЛИ О ПРОБЛЕМАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ»

Автор: Г. Алпысова
Источник: журнал «Технологии управления», №6(42), 2004  г.

Подавляющее большинство казахстанских менеджеров нуждаются в стратегическом планировании… но многие об этом пока даже не подозревают.

КАК СКАЗКУ СДЕЛАТЬ БЫЛЬЮ

Эффективный бесплатный консалтинг с привлечением западных экспертов … — звучит почти как сказка. Но оказывается, предоставление именно такой услуги — главная задача проекта развития предпринимательства ЮСАИД, осуществляемого корпорацией «ПРАГМА», которая за 4 года работы консультационной работы оказала помощь многим казахстанским компаниям. Об особенностях этой программы рассказывает Питер Гаска, ведущий эксперт по вопросам развития бизнеса и директор офиса проекта развития предпринимательства ЮСАИД в г.Алматы.

— Наш проект направлен на оказание услуг малому и среднему предприятию. Здесь привлекаются компании, которые осознают значение роста, готовы к изменениям, доверяют нам, предоставляя конфиденциальную информацию, и позволяют вести мониторинг показателей работ. Фактически в данном проекте мы являемся партнерами фирм, являющихся нашими клиентами. Исключение составляют предприятия, работающие в сфере алкогольной, табачной продукции, азартных игр. В проекте задействована большая команда иностранных и местных консультантов, которые имеют разносторонний опыт и готовы оказать профессиональное содействие в решении задач по многим направлениям деятельности.

По поводу конфиденциальной информации. Часто ли вам сталкиваетесь с недоверием клиентов и как преодолеваете этот барьер?

Действительно, нежелание клиента предоставлять конфиденциальную информацию, встречается довольно часто. Для того чтобы убедить, мы приводим другие примеры. Например, мы 6 месяцев сотрудничали с торговой компанией, но все это время она сопротивлялась и не показывала финансовых результатов. Но в процессе совместной работы мы смогли доказать насколько это важно при планировании стратегии вести мониторинг главных финансовых показателей деятельности. Многие руководители пока еще не до конца понимают значение консалтинга, поэтому нам приходится вести еще и разъяснительную работу. То есть помимо консультирования мы еще и обучаем, проводя специализированные тренинги по маркетингу, финансовому анализу и управлению качеством.

Как выглядит на практике схема взаимодействия консультанта и компании?

До начала совместной работы руководитель проекта подписывает соглашение о сотрудничестве с первым руководителем предприятия-клиента. В этом документе оговариваются условия предоставления услуг и все необходимые гарантии соблюдения конфиденциальности.

Чем вы отличаетесь от местных консалтинговых агентств?

Во-первых, наши консультанты имеют возможность ежедневно консультироваться с западными экспертами. Еженедельно у нас проходят тренинги для персонала, на которых мы разбираем ошибки и достижения. Это одна особенность. Во-вторых, наши услуги бесплатны для клиентов. Все расходы берет на себя ЮСАИД. Здесь же хотелось бы отметить, что такая типовая услуга стоит около 15 тысяч долларов. Это привилегия проекта.

А что делать зимой?

В настоящий момент усилия проекта развития предпринимательства сконцентрированы на оказании услуг по стратегическому планированию. О том, почему было выбрано именно это направление и зачем компании нужна стратегия, беседуем с Гульнур Кувиной — одним из наиболее успешных консультантов по развитию бизнеса, добившейся лучших результатов в консультировании по стратегическому планированиию для малого и среднего бизнеса в рамках проекта по развитию предпринимательства ЮСАИД в регионе Центральной Азии весной 2004г.

Давайте сразу же определимся, что же такое стратегический менеджмент?

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три основных вопроса: где сейчас находится компания; в каком направлении она должна развиваться в будущем; как компания собирается попасть в то место, где хочет видеть ее руководство. Ответы на эти вопросы дает стратегическое планирование и реализация стратегии.
Наиболее эффективным считается планирование не от прошлого к будущему, а от будущего к настоящему, то есть когда руководство четко видит будущий образ компании и разрабатывает способ перехода к этому образу из существующего состояния.

Почему именно стратегическому планированию уделяется такое внимание?

В 2002 году я подводила итоги работы с клиентами и делала обзор, и тут выяснилось, что 88% клиентов просили помочь им в стратегическом планировании. Но при этом формальное осознание необходимости не означает, что это понятно и внедряемо. Что же происходит? Когда мы уже запланируем стратегию, у клиента появляется вопрос, а как это внедрять. Наш консалтинг предполагает, что мы в планировании стратегии, но не занимаемся ее внедрением.

Почему?

Потому что это бизнес клиента, и мы только поддерживаем его путем предоставления маркетингового и финансового консалтинга. Мы помогаем в сопровождении, но вносить изменения компания должна сама. При любых организационных и управленческих проблемах, построенная система стратегического планирования — сильное оружие борьбы с организационным хаосом, и руководитель, который решится ее внедрять, должен быть готов изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы, чтобы получить положительный эффект. В идеале эффективность стратегического менеджмента должна выражаться в возможности «схватывать» единую картину развития бизнеса, как единого целого организма.

То есть это программа рассчитана на продвинутых руководителей?

Да, наши услуги направлены на подготовленных мотивированных руководителей. То есть
это люди, которые знают, чего хотят. Бывают, правда, исключения. К примеру, обратилась ко мне женщина — руководитель очень крупной компании, которая свою проблему видела так: «Летом я выпускаю сезонную продукцию, а что делать зимой — не знаю.
Зачем вам анализировать стратегию? Если вы мне сейчас это не исследуете, не опишете и не разработаете, чем мне загрузить предприятие зимой, — грош вам цена. Я ей говорю, что это как раз проблема отсутствия стратегии, что для решения нужно сделать… А она в ответ: «Мне никакой стратегии не надо, скажите лучше, что мне делать зимой!». Это все равно, что больной приходит к врачу и просит вылечить только голову, оговаривая при этом, что врача не должно волновать состояние сосудов и других органов. После продолжительной беседы с этой дамой, я была вынуждена отказать ей. Но это редкий случай, один из двадцати.

Опираясь на свой опыт, скажите, на каком этапе руководитель вообще приходит к выводу, что именно теперь настало время заняться стратегическим менеджментом?

Практика показывает, чуть ли не каждая успешно развивающаяся компания рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда основные базовые продажи отлажены, дела приобретают спокойный и размеренный ход, бизнес развивается стабильно и приносит постоянный доход. И здесь важно не успокаиваться! Настала пора обратить внимание на работу внутренних систем компании. Именно в этот момент нужна наша помощь. К примеру, одна компания всякий раз игнорировала наше предложение (бесплатное, заметьте!). Но на каком-то этапе поняла, что потенциальные возможности продаж реализуются на 5-7%. И даже, несмотря на выплаченную премию, персонал не заинтересован в повышении продаж. Когда мы стали разбирать ситуацию в компании, выяснилось, что имеющаяся система стимулирования в этой компании устарела, и настало время внедрять пакет мотиваций, который будет объединять материальное и моральное стимулирование.

МАЛОМУ КОРАБЛЮ — БОЛЬШАЯ СТРАТЕГИЯ

Ваш проект рассчитан на малый и средний бизнес. Какая из этих групп в большей степени нуждается в стратегическом планировании?

Обе в одинаковой степени. Отличий стратегического планирования для крупного и малого бизнеса практически не существует, принципиальной разницы нет, — в обоих случаях участникам процесса предстоит пройти через определение миссии организации, проанализировать внешнее и внутреннее состояние фирмы, выполнить SWOT-анализ, выявить стратегические препятствия, поставить цели и разработать стратегии, а затем детализировать их, доведя до планов действий. После всей проделанной работы наступает период нелегкого этапа внедрения и мониторинга результатов, включая финансовых. Малый размер бизнеса не означает, что из-за этого можно сократить количество этапов подготовки стратегического плана, описанный набор этапов является минимально необходимым для любого размера бизнеса.
Консультантами, давно работающими с предприятиями малого бизнеса, замечено, что чем меньше фирма, тем меньше на нее влияет внешняя среда. Это не означает, что малый бизнес не подвержен подобному процессу. Просто он быстрее приспосабливается к негативному воздействию внешней среды, и процесс восстановления происходит гораздо быстрее, чем в крупном бизнесе.

Существует мнение, что размер компании пропорционален ее успеху.

Это не всегда правильное утверждение. Увеличение размеров бизнеса, еще не означает развитие бизнеса. Слишком часто отечественные компании диверсифицируются потому, что не знают, как потратить деньги и потому, что не имеют стратегии развития основного бизнеса вглубь. Отечественных менеджеров буквально «заедает текучка». Причиной может быть неумение руководителей профессионально управлять своим временем, распределять полномочия, делегировать слишком много функций на одних сотрудников и не уделять внимания развитию управленческих навыков других. Существующий дефицит профессиональных менеджеров заставляет малые компании управлять разнопрофильными бизнесами одной командой менеджеров в рамках стихийных мини-холдингов. Например, ко мне обратился производитель строительных материалов, который решил параллельно заняться ресторанным бизнесом. Если я, как консультант, буду отговаривать совмещать две совершенно разные отрасли в одной компании, руководитель просто обидится. И в этом случае я пыталась объяснить ключевые факторы, которые могут негативно повлиять на развитие уже действующего бизнеса. Здесь надо вместе думать, какой подход предпринять для правильного совмещения разных отраслевых направлений бизнеса.

В чем специфика планирования стратегии для малого бизнеса?

При наличии небольшого предприятия возможно объединение анализа внешнего и внутреннего состояния в одну систему, концентрируясь, в основном на внутренних ресурсах и возможностях бизнеса в таких функциональных направлениях деятельности. Этот анализ, иначе, можно назвать стратегической оценкой развития бизнес-компании. Его основные области: общая информация, история и ресурсы компании; маркетинг, сбытовая деятельность и работа с клиентом; операционная деятельность (производство, качество, снабжение, хранение); конкурентные преимущества, дифференцирование и компетенции компании; менеджмент: организационное развитие, управленческие знания и процессы, степени ответственности и методы контроля; ключевые показатели мониторинга в использования ресурсов компании для преобразования в эффективные действия и достижения измеримых результатов.
К сожалению, практика показала, что руководители малого бизнеса часто негативно реагируют на предложение стратегического планирования. Я думаю, одна из причин их негативного отношения ко всему «стратегическому» — восприятие стратегии как чего-то бесполезного, формального, и не дающего видимых результатов для местного бизнеса в нашей стране, где присутствует высокий уровень риска и неопределенности деловой среды. В действительности же, именно стратегическое управление в наибольшей степени подходит к условиям быстро меняющейся внешней среды.

Хотелось бы примеров…

Вот, к примеру, сервисная компания по оказанию услуг при внедрении информационно-технических проектов. Она существует уже больше 10 лет. Все идет традиционно, по «накатанной» схеме. В компании полностью отсутствует маркетинг, совершенно нет четко выработанной стратегии продаж. Ее проблема в том, что она перестала использовать те возможности, которые стали появляться на быстро меняющемся рынке. Владелец, к которому меня пригласил его знакомый, был настроен не очень благожелательно. Но постепенно барьер был преодолен. И только после многочасовой беседы потихоньку удалось добраться до болевых точек бизнеса. Некоторые руководители малых предприятий воспринимают стратегическое планирование как непрактичную и бесполезную выдумку западных бизнес-консультантов. Мол, зачем? Это излишне и неприменимо в отечественных условиях. Но конкуренция растет? Растет. В этих условиях, эффективнее всего увеличивать объемы продаж за счет максимального повышения конкурентоспособности основного бизнеса. Отечественные менеджеры часто бывают «успокоены» собственными успехами. Конечно, можно порадоваться за процветание бизнеса, но в мире конкуренции лидирующее положение на рынке всегда очень относительно.

СБОРНИК ТИПОВЫХ ПРОБЛЕМ

Вы не первый год работаете консультантом. С какими проблемами чаще всего сталкиваются казахстанские компании?

Каждая компания, вне зависимости от размера и объемов продаж, развивается по-своему, чему в немалой степени способствуют стиль управления и менталитет руководителя. Поэтому анализировать закономерности можно только на уровне системы, а не на уровне организаций. Тем не менее, существуют некоторые особенности управленческого стиля, согласно которых менеджеры не видят пользы от применения стратегии. Стратегическое мышление многих руководителей отечественных компаний до сих пор ограничено рамками имеющихся активов: «У нас есть цех с несколькими десятками станков, имеется транспорт и собственное большое административное здание. Поэтому главным для нас является загрузка этого оборудования, транспорта, здания и обеспечение занятости работников». При этом компания не учитывает, что ключевыми факторами для успеха в конкурентной борьбе является не загрузка имеющихся мощностей, а реальное увеличение доходности бизнеса на единицу выпускаемой продукции и рост производительности каждого работника. То есть важно не то, какие активы (продукцией, оборудованием, технологией, зданиями и транспортом) имеются в наличии, а то, с какой скоростью и измеримыми результатами компания способна развивать необходимые активы и увеличивать рыночную стоимость своего бизнеса. Для малого бизнеса характерно также, что недостаточно внимания уделяется анализу корпоративной культуры и систематической пропаганде среди персонала и клиентов ее ценностей, убеждений и норм ведения бизнеса. Особенно явно это проявляется в найме специалистов, не соответствующих традициям предприятия (хотя и профессионально пригодных), и, в конечном счете, высокой текучести ключевых специалистов или размыванию организационной культуры компании с заменой ее на неформальное лидерство отдельных менеджеров.

А в сегменте среднего бизнеса?

Здесь ситуация лучше. Компании осознают необходимость стратегии, но не всегда могут ее обрисовать. К примеру, к нам обратилась успешная фирма, оказывающая услуги финансового характера. Проблема была в том, что подготовленная стратегия не давала ощущения прозрачности. Цели перепутаны с задачами, действия с проблемами, видение вообще отсутствовало. Стратегию было тяжело читать, и уж тем более, в таком виде ее сложно было донести до сотрудников. Мы вместе стали менять структуру стратегии, формулировки задач и анализировать возможные действия по ее реализации. Или другая ситуация. Компания бурно и динамично развивается, все идет замечательно. На то, что в компании хорошо мотивирован персонал, указывал и тот факт, что на стратегическое планирование пришли не только руководители подразделений, но и ключевые сотрудники — настолько живой интерес вызвало это совещание. Директор фирмы четко понимал, что для того, чтобы оставаться лидером отраслевого рынка, нужны стратегические перемены в бизнесе. Являясь выпускником программы MBA, он, тем не менее, испытывал затруднения в определении приоритетов в целях дальнейшего развития своей компании — сказывалось отсутствие опыта разработки стратегического планирования. «Помогите мои знания трансформировать в практические навыки», — примерно так выглядела его просьба. В этом случае наши технологии идеально вписались в желание продвинутого, образованного руководителя.

Какие еще практические примеры решенных проблем Вы можете продемонстрировать?

Была в моей практике компания, с которой пришлось провести ряд консультаций по самым разным вопросам развития. Сначала ее руководство обратилось по поводу низкого уровня продаж. Совместно мы разработали маркетинговый план, и для этого был даже приглашен американский эксперт. Через год их продажи возросли почти в 2,5 раза. Но на фоне этого успеха появились другие проблемы — часть персонала категорически не хотела мириться с возросшими нагрузками, предпочитая привычно работать по-старому, и не желая даже получать возросшую зарплату. Другая часть персонала, в основном менеджеры среднего звена, стали переоценивать свою незаменимость и стали шантажировать дирекцию своим уходом из компании, настаивая на ежемесячном повышении оплаты труда. Налицо было давление динамики развития компании на персонал. Из-за того, что в компании отсутствовала работа с персоналом с точки зрения развития человеческих ресурсов, возникли проблемы профессиональной адаптации к возросшим темпам и объему работ, выявилось отсутствие лояльности менеджеров к своим руководителям, не было обратной связи между руководством и сотрудниками по вопросам происходящих перемен. Дирекция не понимала, почему работники не хотят работать эффективно, а работники жаловались, что к ним не прислушиваются. Вместе с клиентом мы разработали кардинально новую кадровую политику, основанную на командной работе. Здесь были учтены пожелания всех групп сотрудников. Поскольку сопротивление персонала вызывало все, что касалось происходящих изменений в компании, то было решено проводить регулярные обсуждения новой кадровой политики. Сейчас в компании четко обозначилось, что она находится в процессе трансформации и у всех сотрудников сформировалось четкое намерение осуществить эти изменения до 2005 года.

Надо заметить, что это не первый случай проблемы с персоналом…

Да, они возникают часто. Каждая компания осознает важность управления человеческими ресурсами. Однако не все руководители могут правильно мотивировать свой персонал. Они не всегда понимают, что делать это надо через организационную структуру, где каждый работник может быть самомотивирован. Бывает и так, что в управленческой цепочке выпадает какое-то одно звено и это тоже сказывается на общем бизнесе. К примеру, мы работали по такому поводу с одной процветающей компаний. Руководитель компании просто недоумевал, почему его сотрудники не «горят» на работе, ведь для них созданы все условия. Действительно, оплата персонала выше отраслевой отметки, хорошо развита социальная сфера. Но этого все равно оказалось мало. После нашего анализа выяснилось, что между топ — менеджментом и персоналом совершенно отсутствовало взаимное понимание целей и ожидаемой эффективности работ. Сотрудникам казалось, что их не могут касаться общего ведения бизнеса, поскольку это дело руководства. Сами себе они отвели роль пассивных наблюдателей: «Мое дело- сторона». Вместе с компанией мы выстроили политику управления человеческими ресурсами, в которой четко описали четкую установку — имидж и узнаваемость компании, а значит и ее благополучное развитие зависят конкретно от каждого сотрудника.

Вообще, сегодня наш отечественный бизнес имеет многообещающий потенциал для развития. И мы видим, что лидерами становятся те компании, где стратегическое планирование понимается правильно, и оно органично сочетается с тактикой.