Общайся и… властвуй

Общайся и… властвуй

Автор: Г.К. Кувина,

 Директор компании «Бизнес Консалтинг Тренинг»

 Источник: журнал «Бизнес Life», №4(10), апрель 2008

Современному руководителю или владельцу компании приходится быть мультифункциональным. Но как в текучке ежедневных дел не упустить главного, дабы совершить качественный рывок в управлении?

В период подъемов    и спадов    раз­вития    ком­пании от ее руководите­лей требуются мобилизация и усиление лидерских, деловых и организационных качеств. Именно с их помощью быстро, адек­ватно и эффективно можно прово­дить необходимые преобразования. Критериями успешности развития бизнеса в условиях неопределенно­сти становится точное выделение и системный анализ факторов, кото­рые влияют на будущее предприя­тия. Правильный прогноз тенденций рынка позволяет разрабатывать стра­тегии, предвидеть возможные барье­ры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. В кризисные периоды становится акту­альным для владельца или руководителя бизнеса умение мобилизовать все ресурсы, четко расставить при­оритеты и сконцентрироваться на важном до того, как оно стало «сроч­ным», анализировать различные аль­тернативы и находить оптимальные варианты решений. Трудно переоценить в таких условиях управленче­ские качества, которые позволяют глубоко понимать интересы акцио­неров, партнеров, клиентов, зару­читься необходимой поддержкой и действовать в нужном направлении. Достичь высокой эффективности в работе бизнеса без руководителей, владеющих современными знания­ми и навыками успешного решения управленческих задач, иначе говоря, управленческих компетенций — не­возможно.

ОПРЕДЕЛИТЬ СПОСОБНОСТИ

Термин competency имеет англий­ские корни и означает способность человека что-то делать. Управленче­ская (должностная) компетенция — полный набор требований к знаниям, опыту, навыкам и личностным качествам руководителя, который позволяет качественно решать опре­деленные задачи для достижения определенных результатов.

К наиболее востребованным управленческим компетенциям топ-менеджера относятся:

1. Стратегическое мышление (си­стемность,   планомерность,  умение предвидеть «картинку» — результат).
2. Знание базовых основ маркетин­га для управления позицией компа­нии на рынке.
3. Контроль и управление финан­сами (менеджер должен уметь читать баланс доходов и расходов, понимать, как движутся денежные потоки, как вкладывать деньги в новый инвести­ционный проект).
4. Знать производство и операци­онную деятельность (закупка, достав­ка, складирование).
5. Уметь организовать процесс про­даж своей продукции.
6. Развивать новые продукты или услуги.
7. Понимать информационные тех­нологии и применимость автомати­зации.
8. Осуществлять деловое админи­стрирование.
9. Знать профильное законодатель­ство во всей его полноте.
10. Руководить человеческими ре­сурсами.
11. Обеспечивать безопасность – коммерческую, информационную, экономическую, кадровую.
12. Заниматься связями с обще­ственностью (сегодня репутация компании – это нематериальный ак­тив; формирование бренда, имиджа компании и ее репутации слились воедино).
13. Умение взаимодействовать с го­сударством (потому что именно эта функция во многом обеспечивает успешность бизнеса в целом).

В то же время любой руководитель выполняет определенное количество административных функций: он со­бирает и анализирует информацию, планирует, организует, принимает решения, координирует, контроли­рует, мотивирует и устанавливает коммуникации.

ПОЧУВСТВУЙТЕ РАЗНИЦУ

Сегодня метод компетенций стано­вится все более популярным в дина­мично развивающихся компаниях, так как предполагает использование единого языка в бизнес-процессах. Поскольку большинство из должно­стей могут быть описаны с помощью 10-12 индивидуальных компетенций — это эффективный способ организа­ции процесса работы. Так, к примеру, Международная строительная корпо­рация «Тармак» использует 10 компетенций, а управленческая модель компании «Ксерокс» включа­ет в себя 32 компетенции.

В некотором смысле число компетенций, используемых в конкретной модели, не имеет значения и зависит от особенностей, отрасли, специфики компании, систе­мы управления, корпоратив­ной культуры и др. Главное — оно должно быть удобным для ведения управленческих работ и для оценки результа­тов  деятельности  руководителя. В отечественной практике управления человеческими ресурсами при оцен­ке топ-менеджеров считается, что существуют  две  основные  группы компетенций, необходимые   руко­водителю. В первую входят специ­альные компетенции — те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. На­пример, финансовый директор дол­жен уметь читать балансовый отчет, а руководитель группы программи­стов должен владеть важнейшими языками программирования. Вторая включает в себя базовые компетен­ции — группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.

К составляющим разделам компе­тенций и подходы разные. Взять хотя бы компетенцию «Планирование», основная цель которой разработать эффективную программу собствен­ной деятельности.

В оценку деятельности того или иного топ-менеджера входят опреде­ленные критерии. И в первую оче­редь это способность организовать и спланировать собственную работу таким образом,  чтобы эффективно использовать рабочее время,  избе­жать ненужных усилий и уложиться в сроки. Не менее важным критери­ем является точная оценка времени, которое потребуется на выполнение того или иного задания. Управленец должен также периодически отсле­живать  темп  выполнения  работы, при необходимости корректируя его, чтобы уложиться в срок, уделять вре­мя анализу того или иного вопроса и всегда помнить о том, что работа должна   быть   завершена   вовремя. Готовиться к деловым встречам, зара­нее знакомясь с необходимой инфор­мацией.

Эффективно исполь­зовать инстру­менты контро­ля времени (тайме­ры, ка­лендари, еженедельники). Выстраи­вать последовательность выполнения отдельных задач в зависимости от их срочности и важности. Если работа требует взаимодействия, учитывать планы своих партнеров.

ДО 80% ВРЕМЕНИ УХОДИТ У УСПЕШ­НЫХ УПРАВЛЕНЦЕВ НА ОБЩЕНИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ.

ТРЕБОВАНИЯ ЕДИНЫ

Но, несмотря на разность подходов, и разное число составляющих разде­лов, существуют единые требования к компетенциям. Они должны быть:

Исчерпывающими. Перечень компетенций полностью перекрыва­ет все важные рабочие деятельности.

Дискретными. Отдельная компе­тенция относится к определенной деятельности, которая   может быть четко отделена от других. Если компетенции перекрываются, будет труднее точно оценивать работу.

Сфокусированными. Каждая ком­петенция должна быть четко опреде­лена, и не нужно пытаться охватить слишком многое, «раздувать» ее. На­пример, «техническая компетенция» — совершенно конкретна.

Доступными. Формулировки компетенций должны быть доступными, чтобы ее можно было использовать универсально, истолковать одинако­во всеми менеджерами.

Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организацион­ную культуру и усиливать долгосроч­ные цели. Если компетенции кажут­ся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.

Современными. Систему ком­петенций следует обновлять и она должна отражать настоящие и буду­щие (предсказуемые) потребности организации.

ЧЕМ ВЫШЕ ЧЕЛОВЕК ПОДНИМА­ЕТСЯ ПО КАРЬЕРНОЙ ЛЕСТНИЦЕ, ТЕМ МЕНЬШЕЕ ЗНАЧЕНИЕ ИМЕЮТ ТЕХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ И ТЕМ БОЛЬШЕЕ ЗНАЧЕНИЕ ПРИОБРЕТАЮТ НАВЫКИ МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ

К ВЕРШИНАМ УСПЕХА

Успешное управление состоит из таких понятий, как hard skills и soft skills. Формирование топ-менеджера как специалиста по управлению на­чинается с приобретения навыков, которые можно разделить на две груп­пы: hard skills и soft skills (по анало­гии с hardware и software в компью­терах). Hard skills — это «железо», т.е. навыки, которые необходимы, чтобы выполнять свою работу на высоком профессиональном уровне. Как пра­вило, это фундаментальные знания о механизмах   функционирования бизнеса,    понимание   организации как целостной системы, экономики, маркетинга, финансов, также произ­водственные (профессиональные) на­выки, используемые непосредствен­но в работе. Долгое время считалось, что эффективность деятельности за­висит именно от их уровня развития и поэтому большую роль здесь игра­ет диплом академического образова­ния, уровень интеллекта, количество сертификатов о прохождении специ­ализированных курсов.

Многие руководители сосредота­чивают свое внимание на развитии именно hard skills: технических зна­ний и навыков. Это связано с тем, что многим отечественным управляющим действительно не хватает каче­ственных знаний по менеджменту и маркетингу, которые стали доступны в последнее время. Как и все навыки, hard skills можно развивать, получая дополнительное академическое об­разование, в программах МВА и по­сещая различные семинары.

Однако только профессиональных знаний hard skills для успешной ра­боты недостаточно. Переход в ста­тус руководителя высшего звена не ограничивается овладением одни­ми лишь техническими навыками. На практике справиться со своими обязанностями менеджерам мешает не отсутствие опыта, а неразвитые soft skills. Более высокий уровень управления требует владения более сложными качествами, навыками взаимодействия с людьми: умение общаться, выступать публично, убеждать в своей правоте, управлять своими эмоциями и эмоциями дру­гих, мотивировать, то есть soft skills, которые, в свою очередь, требуют от руководителя глубокой личностной перестройки.

Деятельность менеджера на та­ком уровне высшего звена управле­ния, прежде всего, предполагает многообразные и многоуровневые коммуникации, ли­дерские качества, умение формиро­вать и развивать управленческую команду, принятие решений в условиях неопределен­ности и представительских функций более высокого уровня. Все возрастающая важность этих навыков связа­на с тем, что успешные управленцы до 80% своего времени общаются с другими людьми. Чем выше человек поднимается по карьерной лестни­це, тем меньшее значение имеют технические навыки и тем большее значение приобретают навыки меж­личностные.

БОЛЬШИНСТВО ДОЛЖНОСТЕЙ МОГУТ БЫТЬ ОПИСАНЫ С ПО­МОЩЬЮ 10-12 ИНДИВИ­ДУАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Особенностью soft skills является сравнительно небольшое количество существующих  теорий,   новых  зна­ний и свежей информации. Развитие личностных  навыков   часто   невоз­можно без значительных усилий в работе над собой, поскольку надо ме­нять существующую «картину мира», многолетние привычки и схемы поведения. Многим успешным управ­ленцам требуется больше времени для формирования новых навыков и умений. Имеющий­ся опыт и большое количество нарабо­танных технологий затрудняют анализ поведения и по­иска тех «зон роста», которые можно улучшить. Рождение новой личности (или новых soft skills) всегда связано с преодолением и воспитанием себя. Кроме того, мешает и страх измене­ний: если прежнее поведение рабо­тало, и причем достаточно успеш­но в течение многих лет, то какое восприятие окружающих вызовут новые изменения? Поэтому иногда менеджерам с большим управленче­ским опытом имеет смысл ориенти­роваться на комплексные программы обучения, быть готовыми к тому, что реальные изменения наступают после 3-4 месяцев обучения. Длитель­ное обучение особенно востребовано, когда надо перейти на новый уровень управления (например, компания се­рьезно расширилась или резко уси­лилась конкуренция). В этом случае посещение единичных тренингов мо­жет оказаться неэффективной тратой времени. Такие программы также по­лезны управленцам, находящимся на пороге эмоционального выгорания, когда бизнес и управление перестают интересовать и радовать. Тогда получение новых находок и личностный рост позволяют преодолеть «управ­ленческий кризис».