Ориентация на клиента

ОРИЕНТАЦИЯ НА КЛИЕНТА

 

Автор: Г.К. Кувина,

Директор «Школы делового обучения»

Профессиональный консультант по управлению

Источник: журнал «Бизнес Life», №8, август 2013

 

 

Подавляющее большинство ведомых динамично растущим рынком компаний на определенном этапе развития переживают болезнь роста: при внутренних ресурсах, позволяющих генерировать рост доходов до 200%, они увеличивают продажи только на 10-30% в год. На примере одной из таких компаний расскажем, как можно выйти из этой ситуации.

 

Рассматриваемая компания работает в сфере IT, была зарегистрирована в 2007 году, ее основной деятельностью является обслуживание компьютер­ных систем клиентских компаний, принимаемое на аутсорсинг. Главным конкурентным преимуще­ством является предоставление комплекса услуг и решение IT-задач любой сложности.

 

Компания нацелена на работу с корпоративны­ми клиентами в Алматы и Алматинской области из таких секторов, как государственные организации, представительства иностранных компаний, ком­мерческие организации в пищевой промышленно­сти, строительстве, малый бизнес.

 

Свою деятельность IT-компания начала с при­влечения в качестве клиентов друзей и хороших знакомых. Со временем она приобрела опыт, расширила спектр услуг, клиенты стали рекомендовать IT-аутсорсинг своим партнерам, их количество стало увеличиваться, и бизнес начал быстро расти. С 2010 года появились контакты с крупными предприятиями и международ­ными компаниями. За это время штат сотрудников увеличился с 32 до 48 человек.

 

Однако рост бизнеса выявил проблемы качества обслуживания клиентов, отсутствия позиционирования на IT-рынке и недостатки менеджмента. Существовавшая ранее «семейная» система управле­ния стала неэффективной.

 

Вначале для поиска выхода из создавшейся ситуации среди со­трудников компании был проведен опрос, который помог выявить существующие проблемы. Вы­яснилось, что в работе компании есть признаки постепенного ухуд­шения качества работы. Напри­мер, возникают ситуации, когда, несмотря на принятые меры, одна и та же проблема возникает снова и снова. Руководитель ком­пании перегружен и постоянно работает сверхурочно. Обсужде­ние результатов работы проходит непродуктивно, так как отсут­ствует методика их оценки. Не отслеживается уровень обслужи­вания клиентов, их потребности и удовлетворенность услугами, не ведется работа с потерянными или неактивными клиентами; не отслеживается эффективность маркетинговой кампании. Про­цедура регистрации и обработки жалоб не формализована и не утверждена. Не ведется работа по базе клиентов, соответственно, нет отчетности по ней и анали­за ее эффективности, а часто передаваемая устно информация забывается, теряется или искажа­ется при ее передаче. Отсутствует планирование продаж и прочее.

 

Руководство фирмы обрати­лось к нам за помощью в постро­ении клиентоориентированной компании с реорганизацией системы управления.

 

В ходе проекта консультан­тами совместно с руководством и сотрудниками компании была разработана миссия, видение и долгосрочные цели компании. Также был выполнен анализ внешней и внутренней среды, выявлены и проанализирова­ны сильные и слабые сторо­ны управленческих функций, сформированы решения про­блем, разработана стратегия развития, составлены годовые и текущие планы работы. Была оптимизирована организаци­онная структура и разработаны регламентирующие документы, сформирована система отчет­ности и контроля, новая система ключевых показателей эффек­тивности (KPI) и корпоративной пакет материальных и нематери­альных мотиваций.

 

Результаты

Работа была завершена в конце декабря 2011 года. В ходе проекта была оптимизирована система управления, ликвиди­рован стихийный менеджмент, внедрены такие функции управ­ления, как планирование, по­становка задач, коллективное принятие решений, мотивация и делегирование.

 

Описание и оптимизация организационной структуры позволили ликвидировать дублирующие функции, перерас­пределить обязанности между руководством, отделами и со­трудниками. Организационный порядок и делегирование при­вели к замене внешнего контро­ля директора самоконтролем работников, к устранению кон­фликтов руководителей и подчи­ненных по поводу обязанностей и ответственности. Разработка регламентирующих документов повысила степень использования ограниченных ресурсов неболь­шого бизнеса за счет внедрения четких правил выполнения работ, зон ответственности, системы поощрения и нематери­альных мотиваций.

 

После того как была создана система контроля и KPI для до­стижения стандартов качества обслуживания и результатов работ, поднялось качество обслу­живания клиентов. Также был сформирован коллективный ор­ган управления — совет развития, который занимается вопросами стратегического планирования, контроля над реализацией стра­тегии, поддержанием процессов регулярного менеджмента и самоуправления.

 

По итогам работы были опре­делены следующие основные положения кадровой политики IT-компании:

 

«Наша компания — это дина­мично развивающаяся компа­ния с высокими требованиями к компетентности и мотивации сотрудников. Мы отдаем пред­почтение энергичным и целе­устремленным специалистам, ориентированным на развитие и совершенствование профессио­нальных навыков. Мы стремимся четко определять индивидуаль­ные задачи, создавать условия для продуктивной и комфортной работы, оценивать работу сотруд­ника по конкретным и объектив­ным результатам.

 

Кадровая политика компании направлена на развитие и укре­пление кадрового потенциала. В коллективе всегда приветствуют­ся новые, ответственные, ини­циативные сотрудники, которые умеют работать в команде, стре­мятся к совершенствованию и развитию. IT-компания предлага­ет своим сотрудникам конкурен­тоспособную заработную плату, систему премирования, пакет социальных и нематериальных мотиваций.

 

В компании действуют про­граммы обучения, которые позволяют эффективным сотруд­никам приобретать новые ком­петенции, планировать и строить свою карьеру в организации. Мы поддерживаем стремление к развитию и создаем специальные условия для тех, кто обладает не­обходимыми профессиональны­ми и деловыми качествами».

 

ДЛЯ КОМПАНИИ-КЛИЕНТА БЫЛИ ПОСТАВЛЕНЫ СЛЕДУЮЩИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ НА 2О12 ГОД:

 

  • Увеличить продажи на 100% по сравнению с 2011 годом.
  • Увеличить клиентскую базу на 30% за счет привлечения новых клиентов методом активных продаж.
  • Увеличить объем предоставляемых услуг действующим клиентам на 70%.
  • Снизить количество жалоб в 5 раз — с 40 в 2011 году до 8 в 2012 году.
  • Получить не менее 30 положительных отзывов клиентов за год.
  • Оптимизировать управление — внедрить систему регулярного менеджмента.
  • Увеличить штат сотрудников на 40%.
  • Увеличить производительность труда сотрудников на 60% за счет автоматизации, новой техники и внедрения управленческих технологий

 

Мнение владельца, генерального директора компании:

«В конечном счете наша компания получила желаемый результат. Качество бизнес-про­цессов по обслуживанию кли­ентов улучшилось. Количество претензий и нареканий клиентов снизилось до нуля, а количество положительных отзывов и благо­дарственных писем, наоборот, повысилось. Внедрены ежеднев­ные планерки для обсуждения качества обслуживания клиентов и обратной связи с заказчика­ми. Также важным результатом стало совершенствование орг­структуры, четкое распределение обязанностей и ответственности, более активно стали работать начальники отделов. Кроме того, изменился стиль управления директора, который перестал принимать быстрые и необду­манные решения, так как полу­чил возможность анализировать работу как по отделам, так и по каждому сотруднику за счет оперативных ответов. Была про­анализирована работа директора, выполнено делегирование обя­занностей начальникам отделов. Это позволило разгрузить время первого руководителя, который отошел от выполнения мелкой текущей работы и стал зани­маться вопросами улучшения отношений с существующими клиентами и привлечения новых клиентов, крупными проектами и инновационными техническими решениями. Результатом внедре­ния активного взаимодействия с клиентами явился рост продаж существующим клиентам в янва­ре 2012 года на 25%, клиентская база увеличилась на 10%, снизи­лись авралы в работе».

 

 

РЕШЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ

 

Стратегия № 1

Наладить четкую организацию работы с внедрением кадровой по­литики и системы управления персоналом.

 KPI:

  • Количество невыполненных заявок из-за неисправности авто­машин.
  • Количество факторов нематериальной мотивации, внедренных в 2012 году.
  • Количество нарушений регламента работы по субботам.

 

Стратегия № 2

Повысить качество обслуживания клиентов через оптимизацию процедур и разработку документов, регламентирующих работу с кли­ентами.

 KPI:

  • Количество положительных отзывов клиентов по результатам выполнения заявки (визита к клиенту).
  • Количество заявок, принятых напрямую от клиента.
  • Число полученного и возвращенного оборудования. Число от­ремонтированной техники в месяц (неделю).
  • Число заправок картриджей в месяц (неделю).
  • Число клиентов, которых проинформировали об услугах компа­нии (методом рассылки, по телефону, при личной встрече).
  • Количество жалоб, поступивших от закрепленных за каждым системотехником клиентов (по почте, по телефону, при личной встрече).
  • Оборачиваемость дебиторской задолженности (количество дней).
  • Число проблем, которые повторяются более 2 раз в течение 6 месяцев.
  • Процент выполнения плана работы по профилактике проблем клиентов.
  • Количество выездов по профилактическим и аварийным за­явкам.

 

Стратегия № 3

Реорганизовать систему управления с внедрением системы кол­лективного управления.

KPI:

  • Количество обязанностей директора, делегированных началь­никам отделов и ключевым специалистам (плановое количе­ство — 30%).
  • Изменение соотношения обязанностей директора (по видам работ).
  • Перечень обязанностей, полномочий, прав и ответственности совета развития как коллективного органа управления.

 

Стратегия № 4

Повысить продажи за счет внедрения системы активных продаж.

 KPI:

  • Описание бизнес-процесса и воронки активных продаж.
  • Определение показателей продаж.
  • Планы и формы отчетности менеджеров по продажам.
  • Внедрение системы активных продаж.
  • Налаженная работа с утерянными и неактивными клиентами с отчетностью.
  • Перечень методов стимулирования клиента для повторных по­купок услуг.