Секреты нематериальной мотивации сотрудников

Автор: Гульнур Кувина,

Бизнес-консультант

Источник: журнал «Фирма.кз», №8(14), август 2007

Продолжая начатый разговор о мотивации (№2, 2007г.) как одном из эффективнейших инструментов, рычагов управления, наш обозреватель встретился с экспертом Гульнур Кувиной, чтобы узнать, что за фрукт такой «нематериальная мотивация» и с чего его едят.

— Подавляющее большинство считает, что денежная мотивация – самая действенная…

— Это заблуждение. Самая надежная мотивация персонала – нематериальная. Ведь высокий уровень именно такой мотивации позволяет компании удерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита и стремительного роста зарплат на рынке труда, а также получать поддержку сотрудников в кризисной ситуации, когда финансовая мотивация становится невозможной. Завоевать сердца сотрудников – самая сложная и самая достойная задача для настоящего руководителя.

— А в чем различие между материальными и нематериальными мотивациями?

— Оптимальная система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

К материальным методам относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли компании.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании с одновременным снижением расходов по компенсации сотрудникам. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Для создания действительно эффективной системы подкрепления мотивации необходимо увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. При комбинировании материальных и моральных методов мотивирования персонала желательно поддерживать соотношение материальных и моральных мотиваций 20 на 80, что означает, что сотрудники на 80% должны быть мотивированы морально и лишь на 20% — материально.

— Всегда ли есть необходимость в нематериальной мотивации? В каких случаях нужно разрабатывать мотивационный пакет?

— Предпосылок тому несколько. Первая и самая актуальная причина — текучесть кадров.

В настоящее время обновление персонала по компаниям составляет от 30 до 60% за год, при этом при увольнении не передается и не сохраняется от 40 до 100% информации об уже проделанной работе и ее результатах. На поиски нового сотрудника расходуется от 8 до 30 часов рабочего времени менеджера по персоналу и линейного руководителя. Время  обучения и адаптация нового сотрудника занимает от 2-х недель до 3-х месяцев. Представляете в итоге, сколько времени тратится на поиски новых кандидатов?

Причина вторая — низкая производительность труда. Персонал работает «спустя рукава», не умеет/не хочет использовать свой потенциал.

Причина третья — демотивация. Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Частенько работа имитируется. Это симптомы корпоративной болезни, имя которой — демотивация работников.

Очень серьезная причина — проблемы менеджмента. Заключается она в том, что ценности, имидж компании, достижения и успешное динамичное движение вперед не вдохновляют работников, не ценятся ими. Большая часть работников и менеджеров равнодушны к тому хорошему, что есть в компании на данный момент, нет сопричастности и гордости за принадлежность к хорошей компании. Размыто уважение к топ-руководству, не оцениваются усилия топ-руководителя, не разделяется его стремление к дальнейшему росту компании. Существует недалекое, незрелое, неамбицизное, текущее видение своей работы, проблем, потребностей и предпочтений. Отсутствует оперативность, управленческий профессионализм, здоровый энтузиазм и желание свернуть горы за идею.

Во всех этих случаях необходима тщательная подготовка и разработка нематериального пакета мотиваций.

Согласно статистике, к зарплате люди привыкают всего за три месяца, а к остальным мотиваторам — только за год. Этот факт можно довольно эффективно использовать при стимулировании персонала к работе.

— При каких условиях мотивация как инструмент будет эффективно работать?

— Перечисляя основные задачи менеджмента надо отметить, что управление персоналом должно строиться так, как если бы сотрудники работали добровольно. То есть мотивы сотрудника – это его мотивы, и думать, как их удовлетворить, он должен сам. Мотивация в смысле управленческой деятельности не направлена на удовлетворение мотивов персонала. Она является одним из инструментов управления удовлетворенностью и вовлеченностью. Как показывает мой личный опыт диагностики проблем, вопросы вовлеченности и удовлетворенности персонала являются главными и требуют особого внимания.

При внедрении новых мотиваций требуется также изменение стиля управления.

Полное использование рабочего потенциала сотрудников достигается через улучшение системы менеджмента с использованием мотивационных факторов. Ставить задачу повышения мотивации можно лишь тогда, когда налажены планирование, организация, контроль и регулирование. В противном случае возникнет революционная ситуация, когда «верхи» не хотят или не умеют, а «низы» не могут. Высокая и соответствующая интересам организации мотивация сотрудника, сталкиваясь с несовершенством менеджмента, практически всегда приводит к неудовлетворенности и, как следствие, к увольнению.

Роль менеджера в выявлении потребностей работников высока, руководитель является инициатором и лидером мероприятий по формированию нематериальных мотиваций.

Невозможно создать мотивационную систему для каждого сотрудника организации персонально. Необходимо определить ключевые должности и ключевых сотрудников, при этом можно применить принцип маркетинговой сегментации. Так же как клиенты сегментируются по их потребностям и доходности для компании, такую же работу можно проводить и с сотрудниками.

Необходимо определить ключевые должности и ключевых сотрудников (20% персонала), которые приносят основной доход или выполняют наиболее важную работу и сконцентрировать на них свои усилия. Для каждого из них желательно создать свой мотивационный пакет. А с остальными (80% персонала) можно работать, предоставляя им стандартные льготы.

— Что необходимо учитывать при внедрении нематериальной мотивации?

— В системе нематериального стимулирования компании обязательно должны присутствовать стимулы, отвечающие базисным потребностям, разработанным Абрахамом Маслоу. Его теория (пирамида потребностей) опирается на психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, апеллируя к потребностям высшего порядка, когда у него «обеспечены тылы», т.е. удовлетворены потребности более низкого порядка. Согласно теории Маслоу, цели индивидуума ранжируются по степени важности:

• физиологическая потребность;
• потребность в безопасности;
• потребность в принадлежности к социальной группе;
• потребность в уважении к себе;
• потребность в самоутверждении.

В противном случае стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут. Правильное применение теории Маслоу помогает выявить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать для повышения эффективности его труда.

В периоды экономической нестабильности преобладают физиологические потребности, удовлетворяемые через стабильный необходимый доход. Когда же ситуация благополучна, человек может улучшить положение, но насущная необходимость в этом отсутствует. Именно в этот период возрастает роль неденежных методов в повышении производительности труда. В соответствии с этим можно определить момент активизации использования нематериальных методов мотивации в компании: экономическая стабильность, внешнее и внутреннее благополучие, сформированная организационная структура.

— Каковы преимущества и недостатки мотиваций?

— Философия и практика позитивной мотивации должны содействовать улучшению показателей производительности, качества и обслуживания и помочь работникам:

• добиваться поставленных целей;
• получать возможности карьерного роста;
• быстро адаптироваться к происходящим переменам;
• сформировать чувство собственного достоинства и адекватно оценивать возможности;
• профессионально развиваться и помогать в этом другим.

Что касается недостатков. Для успешной мотивации сотрудников нет серьезных недостатков, но существует несколько препятствий. К числу последних можно отнести недостаточно квалифицированных или равнодушных руководителей, некомфортные помещения, устаревшее оборудование. Препятствием к мотивированию является внутренние установки, с которыми нелегко бороться, например:

• мы не получаем дополнительную плату за усиленную работу;
• мы всегда действовали таким образом;
• наше начальство ничего не смыслит в том, что мы делаем;
• в моей должностной инструкции об этом ни слова не сказано;
• я буду делать ровно столько, сколько нужно, чтобы меня не уволили.

Важно усвоить два основных правила:

1. Мотивация – инструмент управления, но не панацея от всех проблем.

2. Бесполезно мотивировать определенный тип сотрудников

Речь идет о 2х типах людей

1. Влияние личных факторов на выполнение работы, отсутствие внутренней личной мотивации. Иногда люди мало мотивированы на хороший труд в силу характера или личных качеств. Такие сотрудники:
— не понимают своих желаний
— медлят, когда надо подстегнуть
— им неинтересно ничего из-за равнодушного характера
— пессимистичны
— привыкли не завершать дела вообще по жизни
— не имеют планов
— привыкли к нищете, серой жизни
— привыкли размениваться по мелочам, не интересуясь крупными задачами

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься – чрезвычайно сложно и затратно для компании. Тратить ресурсы компании на перевоспитание таких  сотрудников не всегда целесообразно.

2. Сотрудники, привыкшие имитировать работу. Когда отсутствие интереса к работе у сотрудников становится привычкой, то исправить такую ситуацию сложно. Если сотрудник не особо ценен для компании, то лучше избавить коллектив от такого человека. Если это ключевой специалист, то за него стоит «побороться». Но это не значит, что нужно выполнять все требования такого человека. Нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда — уже нет, очень тонкая. И что в ситуации, если сотрудник уже принял решение об уходе, его «возвращение» может иметь вредные последствия. Сотрудник, который оказался в положении «избранного», будет этим пользоваться, настаивая на постоянном увеличении привилегий.  Если кто-то задастся целью переманить демотивированного сотрудника, то, скорее всего, это ему удастся. Специалист, который один раз уже попытался уйти из компании, но не ушел, рано или поздно все равно покинет ее. И самое рациональное решение данной проблемы — поиск и обучение преемника.

Мотивация подстегивает к эффективной работе рядовых сотрудников лишь в 50-60%, линейных руководителей – в 70-80%. В остальных случаях надо учитывать, что человек, устраиваясь на работу, должен осознавать, насколько объективно оценивается его труд, понимать, что никогда ему не заплатят больше, чем он заслужил.

— При каких условиях происходит демотивация?

— Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов, каждый из которых сопровождается внутренней борьбой.

Первая стадия демотивации. Недоумение и растерянность сотрудника вызывает вопрос «С кем или с чем связан дискомфорт — со мной, начальством или с организацией в целом?» Внешние проявления этой стадии демотивации могут быть незаметными.

Второй этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства, игнорирования рекомендаций руководства, демонстративной агрессивности, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами и т. д. На данном этапе любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия, поэтому его поведение становится демонстративным. Цель этих демонстраций — зарекомендовать себя с лучшей стороны и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче.

На данном этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

Третий, заключительный этап потери мотивации имеет наиболее яркие внешние проявления, поскольку происходит полное «отчуждение» сотрудника от руководства и компании в целом. На этой стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только — самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, что зачастую становится причиной конфликта с коллегами. Поэтому основной «симптом» данной фазы — постоянное подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума. Своей манерой действий, которая характеризуется безынициативностью или же открытым негативизмом, специалист старается отмежеваться от компании.

После этого этапа существует всего два возможных сценария развития ситуации:

1. Первый – переход в другую компанию. Его, как правило, выбирают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.
2. Второй — сотрудник остается в компании, но воспринимает работу как неизбежную каторгу. В его поведении доминируют апатия, подавленность. Так ведут себя сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства.

— Что же делать руководителю с таким сотрудниками?

Можно попытаться вернуть желание работать (мотивировать) или, если бесполезно, готовить к увольнению, потому что демотивацию не всегда можно исправить.

На практике часто бывает, что сотрудник демотивирован настолько сильно, что процесс становится необратимым. Заставить же подчиненных работать с полной отдачей не получается никак…

На начальных стадиях потери мотивации шансы открыть в работнике «второе дыхание» высоки. Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала.

Потеря интереса к работе может накапливаться в течение достаточно долгого времени (пока не переполнится «чаша терпения»), а может произойти и в один момент. В любом случае демотивация — результат воздействия нескольких факторов.

Поэтому следующий шаг руководителя после того, как он заметил и распознал «симптомы», — поиск причин поведения сотрудника.

На начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, разобраться с причинами его тревоги, недовольства, напряженности и наметить пути решения. Если в ходе разговора будут найдены ответы на вопросы «что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить.

Следующий шаг — устранение причин демотивации.

Примерами демотивирующих факторов могу быть:

1. Нарушение негласного контракта (часто проявляется по мелочам, особенно остро проявляется в ходе первого впечатления: сначала начальник опоздал на совещание, потом на сотрудника кто-то крикнул и т. д.).
2. Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам в себе ценит (поэтому не всегда правильно брать людей с избыточной компетенцией).
3. Игнорирование идей и инициативы. (Человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли).
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
5. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

6. Неудовлетворенность заработной платой, возможностью решения социально-бытовых проблем.

7. Недооценка работника и скупость на похвалы

8. Несоответствие слов и поведения руководителя

9. Ориентация не на профессионалов, а на лояльных людей

10. Необоснованная доверчивость и необоснованные подозрения

11. Нежелание или неумение четко формулировать задачи

12. Невыполнимые и бесполезные задания.

13. Привычка назначать нереальные, «мобилизационные» сроки выполнения заданий

14. Привлечение сотрудников к несвойственной им деятельности

15. Руководитель считает, что все подчиненные должны выполнять любую порученную им работу

16. Перегрузка лучших работников по принципу «загружать того, кто больше работает»

17. Личные проблемы сотрудника. Например, когда снижение рабочего энтузиазма связано с проблемами в семье.

18. Еще одним важным демотивирующим фактором является стиль управления непосредственного руководителя.

— Расскажите, пожалуйста, как составить корпоративный мотивационный пакет?

— Подходов несколько, расскажу о наиболее эффективном способе.

1. Выявить перечень существующих в компании адресных и безадресных мотиваций. Составить перечень мотиваций, который компания может себе позволить внедрить.
2. Включить этот перечень в анкету и выяснить предпочтения самих сотрудников.
3. Выбрать из предпочтений те мотивации сотрудников, которые совпадают с целями компании.
4. Составить, утвердить и обсудить корпоративный пакет мотиваций с методиками и планом внедрения.
5. Выбрать подразделения или сотрудников и составить индивидуальные пакеты мотиваций.

Можно выбрать любой другой (упрощенный) подход в зависимости от потребностей и возможностей компании.

— Сколько времени требуется на внедрение мотивационного пакета?

— Мотивационный пакет обычно разрабатывается на 2-3 года. Это инструмент, который применяется при наличии оптимизированной организационной структуры и хорошей организации работ, пакет трудно внедрить при слабом или стихийном менеджменте в компании.

Разработка и внедрение мотивационного пакета требует активного и непосредственного участия руководителя при грамотной исполнительской работе HR- специалиста. Нематериальные мотивации — инструмент управления, а не исполнения. Руководитель должен формировать и направлять этот инструмент для достижения целей компании, HR-специалист должен разрабатывать регулирующие документы, технологии, а линейные руководители – применять в текущей работе.

Тем не менее, при любом состоянии менеджмента в компании можно выбрать несколько единичных нематериальных мотиваций и внедрить их. Любое внедрение нематериальных мотиваций влияет на изменение системы управления в лучшую сторону. Опыт работы первого года позволит добавить еще несколько мотиваций на втором году, постепенно компания приобретает опыт нематериального мотивирования.

— Каковы типичные, часто применяемые и наиболее эффективные мотивации?

— Их очень много. Общее количество индивидуальных мотиваций составляет до 120 пунктов. Наиболее распространенными являются следующие нематериальные мотивационные факторы:

Забота о работнике (патернализм): социальный пакет, обучение, возмещение расходов на медицинское обслуживание, натуральные виды поощрений, корпоративный пакет услуг.

Поощрение труда.

Рабочие процессы:

• грамотно организованная профессиональная адаптация новых сотрудников;
• поддержка молодых специалистов;
• возможность профессионального развития и повышения квалификации;
• повышение в должности; перспективы карьерного роста, включение в кадровый резерв;
• согласованность в планах и действиях руководителей и сотрудников;
• благоприятный психологический климат и рабочая среда;
• обсуждение сотрудником, по меньшей мере, раз в год со своим руководителем всех аспектов своей работы и личных достижений;
• личностные мотивации (потребность в самовыражении).

Социальные (межличностные) поощрения:

— потребность в уважении руководства;

— признание коллектива.

ЖУРНАЛ «ФИРМА.КЗ», РУБРИКА СВОЕ МНЕНИЕ

ФИО ХХХХХХХХ,

Директор ТОО «ххххх»

— Я не согласен с экспертом в том, что, цитирую: «сотрудники на 80% должны быть мотивированы морально и лишь на 20% — материально».

На сегодняшний день ситуация с кадрами такова, что хоть вой. Происходит техническая деквалификация общества. Поэтому приходится собирать досье на сотрудников из конкурирующих компаний и переманивать их. А переманиваем только благодаря материальной мотивации.

Все зависит, конечно, от специфики компании. Чем она уже, тем сложнее. И советы эксперта применимы, на мой взгляд, в области продаж, но не производства, тем более такого узкоспециализированного, как наше. Боюсь, что через пять лет работать вообще некому будет. Поясню: я мог бы взять еще 3-4 проекта, да осуществлять некому. У меня в компании опорным специалистам по 70 лет, самым молодым под 50. А геологов хороших днем с огнем ищем. Хороший геолог сейчас стоит 100 000 тг, очень хороший – 150 000 тг.

Не будешь платить таких денег, останешься без кадров. Никакая мотивация не поможет. В Казахстане реальных специалистов-геологов максимум человек 200, в Алматы – 70.

Поэтому самым важным фактором привлечения специалистов-профессионалов является материальный, как ни крути. Соцпакет предусмотрен законом, премировать за выполнение особо важных заданий — обязательно, отслеживать коэффициент инфляции хотя бы 2 раза в год – необходимо.

Работа с кадрами – это виртуозность. Руководителю очень важно непосредственно общаться с работниками, выяснять больные точки, перспективы, поднимать вопросы карьерного роста, интересоваться его семейными делами, ведь в 80% КПД сотрудника зависит от благополучия его личной жизни. Если тебе нужен специалист, ты сделаешь все для него. А нематериальные мотивации – это уже следствие.

Ответ ГК

Ситуация с нехваткой квалифицированных узких специалистов на рынке труда стоит очень остро, согласна с г-ном Вязовецким. Работа руководителя с людьми или система управления людьми включает направления работ:

1. Кадровое планирование (потребности в кадрах, кадровый резерв, текучесть)
2. Отбор, найм и увольнение;
3. Адаптация и профессиональная ориентация новых сотрудников;
4. Кадровый мониторинг (аттестация и оценка);
   
5. Рост производительности труда и учет рабочего времени и нагрузки;
6. Развитие мотивационной системы и эффективность персонала;
7. Обучение, развитие персонала и создание команды;
8. Обеспечение взаимосвязи, коммуникаций и обратной связи;
9. Формирование организационного поведения и корпоративной культуры.

Проблема с нехваткой кадров относится к «1. Подбору и найму», мы в данном случае обсуждаем «5. Развитие мотивационной системы», предназначенной для удержания работающих сотрудников и повышение эффективности их работы.

Тем не менее, при подборе специалиста, формируется мотивация «желание прийти в компанию и начать работу». Вы предлагаете геологу, который работает в другой компании 100 тыс. тг и он переходит к вам на работу. В данном случае, эти 100 тыс. являются базисной потребностью 1го уровня (по теории Маслоу), которая удовлетворена. Соц.пакет – удовлетворяет потребности 2го уровня. Следующим этапом может быть дополнительное материальное вознаграждение или несколько нематериальных стимулов для потребностей 3, 4 и 5го уровней.

Относительно соотношения материальных и нематериальных факторов 20/80. Это желательно, но не обязательно. Соотношение может быть разным — 50/50, 70/30 и т.д. в зависимости от ситуации, отрасли, специфики компании, поставленных задач и прочее.

В вашем случае, мотивационный пакет для «зрелого» профессионала может выглядеть так при соотношении материальных и нематериальных факторов:

Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода энтузиазма оплату придется поднимать снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но слабее мотивируют уже работающих сотрудников на более эффективный труд. Деньги играют очень важную роль в мотивации присоединения, например, когда человек принимает решение о переходе в другую компанию.

В данном случае деньги являются очень важным социальным фактором, определяющим статус человека. Люди редко переходят на ту же самую зарплату. В процессе мотивирования производственного поведения роль денег, не такая значительная. У каждого сотрудника могут быть свои стимулы к работе. Для молодого человека-  важны деньги и возможность заниматься интересной работой, моральный климат не будет иметь такое же большое значение, как для человека, который уже прошел пик своей карьеры, имеет опыт, авторитет, связи, для которого теперь важен комфорт.