Служба персонала в компании

СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ 

Автор: Г.К. Кувина,

Источник: журнал «Справочник кадровика Казахстан», №5(29), 2008

Концепция управления персоналом

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без нужных людей ни одна компания не сможет достичь своих целей и выжить. Человеческий фактор является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.

Организация, которая заинтересована в повышении конкурентоспособности, отбирает  лучшие активы для своего развития: технологии, оборудование, работников. Современные тенденции таковы, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие компании предлагают работникам наряду с традиционными стимулами труда  (занятости, вознаграждения и жестких организационных структур) –  новые, такие как  условия для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного развития, вовлечения персонала в принятие хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых подходов к работе с персоналом.

 Суть комплексного подхода к управлению персоналом

В каждой компании могут  существовать свои подходы и свое понимание того, какая деятельность будет пониматься под управлением персоналом. Существуют разные классификации  в области HR-менеджмента, отражающие взгляды разных школ, которые  не всегда совпадают друг с другом. Компания, безусловно, не может сразу освоить широкий перечень применяемых процедур управления персоналом. Ближайшей задачей будет выбрать наиболее актуальные из них и научиться их профессионально применять. То есть,  выстроить управленческий цикл: сбор информации, выработка решений, контроль, регулирование и т.д. Все компоненты управления внедряются в регулярном менеджменте по одному трафарету.

Первым пунктом комплексного подхода к управлению персоналом является определение и соотношение целей компании, ее подразделений и людей, в них работающих. Это  так называемая «пирамида целей».

Вторым моментом, который часто не находит своего места в практической системе управления является соотношение целей и задач с функциями и обязанностями.

И, наконец, третий, не менее важный аспект комплексного подхода к управлению человеческими ресурсами – это контроль. Эффективный контроль служит целям предприятия, имеет критерии оценки, может оцениваться на предмет эффективности. При комплексном подходе система контроля выступает как фактор мотивации – человек четко знает что, как и, главное, для чего он должен это делать.

Системный подход заключается в построении процессов: формулировки целей и задач, формировании структуры, организации контроля и мотивации.

Эти процессы должны иметь стратегический и тактический уровни для вовлечения руководителей всех уровней в управление персоналом.

Главное в современных подходах к управлению персоналом – добиться правильного выполнения нужных функций, в первую очередь, засчет координации и приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников.

Компания также должна выбрать набор функций управления персоналом, который должен выполняться в ней на регулярной основе. Объем этих функций определяет место и структуру службы управления человеческими ресурсами.

Влияние управления персоналом на прибыль компании

Работа с персоналом является одной из функций бизнеса, которая влияет на его стоимость.

Нематериальные активы оказывают сильное влияние на все, что происходит в компании. Вместе с тем,  эти активы сложно измерить и оценить традиционными методами.

Человеческие ресурсы правильнее рассматривать как человеческие активы, повышающие стоимость компании. Человеческие активы, в отличие от других активов, не принадлежат компании, они аккумулированы в профессиональном потенциале сотрудников. Это совокупность коллективных знаний сотрудников, их способностей, умений и личных качеств. Человеческие ресурсы – это потенциал, который еще не реализован: каждый из сотрудников  что-то знает и умеет. Активы – это качества сотрудников, ресурсы – это люди. Их сложно оценить в денежном выражении, но если не управлять человеческими ресурсами, то можно нанести серьезный ущерб бизнесу и упустить возможность роста прибыли.

Примеры показателей службы по управлению персоналом:

1. Увеличение доли рынка и оборота компании при одновременном сокращении на 20% операционных расходов и на 15% численности персонала.

2. Рост производительности труда на 50% при росте продаж на 150% за счет внедрения программ повышения квалификации, наставничества и взаимозаменяемости.

3. Сокращение расходов на дорогостоящий руководящий персонал путем подготовки и выдвижения из числа имеющихся сотрудников менее дорогостоящих управленцев.

4. Построение эффективной системы управления персоналом, характеризующейся  четкими процедурами и современной методологией.

5.Построение системы мотивации, при которой фонд оплаты труда будет расти темпами меньшими, чем прибыль компании.

6. Сокращение потерь от упущенных продаж из-за снижения текучести кадров на 50–70%.

7. Снижение жалоб на качество сервиса до минимальных 2%, а значит содействие удержанию и возвратности  клиентов.

 Изменение подходов при переходе от кадровой работы к HR-менеджменту

В условиях конкурентного рынка традиционная кадровая работа становится менее эффективной. Производственная и коммерческая деятельности усложняются, и предприятия для своего выживания и развития должны искать новые методы организации работ, адаптированные к изменениям внешней среды. Таковым может стать, например,  рост спроса на рынке труда.

Роль функции управления персоналом перемещается из области социального обеспечения и администрирования в область стратегии и выполняет идеологическую роль. При этом можно выделить следующие отличительные качества. Замена термина «кадры» на понятие «человеческие ресурсы» означает переход к пониманию того, что люди являются  ресурсом, помогающим руководителям бизнеса создавать стоимость и прибыль компании.

Эксперты менеджмента считают, что в концепциях управления персоналом и HR-менеджментом нет существенной разницы, потому что HR-менеджмент – это дальнейшее развитие многогранной роли кадровой работы; продолжение процесса управления персоналом со стратегическим подходом.

 Новые роли HR-менеджера

1. Помогает внедрять изменения, связанные с персоналом, проводить преобразования организационного развития компании в целом.

2. Выступает поставщиком услуг и советов, как линейным менеджерам, так и работникам. Эти услуги варьируются –  от организации оплаты и льгот сотрудникам до организации набора персонала, его обучения и соблюдения трудового законодательства.

3. Разрабатывает планы и систему измерения степени выполнения своих задач. Система позволяет контролировать HR-деятельность, предоставляя важную информацию для бизнеса.

4.Выступает партнером руководителей высшего звена управления, видит четкую связь между развитием бизнеса  и HR-стратегией, разрабатывает политику управления людьми для увеличения стоимости компании.

 Предпосылки  и  необходимость создания службы персонала

В предпринимательской деятельности существует прямая и четкая взаимосвязь между  высокопрофессиональным персоналом и прибылью. Бизнес не может расти быстрее, чем умение компании привлекать и удерживать профессиональный персонал, создав все условия для его максимального использования. Стратегические задачи компании доверено реализовать ее персоналу. Поэтому управление персоналом – один из  элементов стратегического управления. Человеческий потенциал является одним из важнейших внутренних ресурсов и одной из основных статей затрат в компании. Развитие бизнеса вызывает постоянный рост этой статьи расходов, но не всегда  обеспечивает ожидаемую отдачу, соответствующую вложенным затратам.  Кроме того, независимо от этапа, на котором находится компания, актуальной остается проблема перехода от разработанных планов, структур, показателей  к ежедневной практике управления персоналом, донесения задач до каждого сотрудника, обеспечения согласованности действий.

Традиционная модель кадровой работы в условиях рыночной экономики не справляется с задачами конкурентной борьбы, в том числе в сфере обеспечения качества и профессионализма рабочей силы. Функции работников отделов кадров стали разрастаться и значительно усложняться. Грамотный и соответствующий законодательству кадровый документооборот по-прежнему не потерял актуальности. Однако делопроизводство не может полностью подменить обязанности инспектора по кадрам, которые начинают выходить далеко за пределы ведения кадровой документации. Это и поддержание психологически благоприятного климата в коллективе, и разработка гибких схем стимулирования труда, и организация различных обучающих мероприятий (семинаров, тренингов и т.д.). Подобные перемены не только в функциях, но и в самом названии этой должности (от «инспектора по кадрам» к «менеджеру по персоналу») стали следствием изменений внутренней кадровой политики.

Ключевая роль службы персонала заключается в построении полноценной работы коллектива для достижения основной цели – получения прибыли. Стратегическая задача службы персонала – это создание сплоченной и работоспособной команды единомышленников, заинтересованных в конечном результате своего труда и результатах компании. Это формирование гибкой системы управления, построенной по принципу близкого и доверительного взаимодействия  с каждым работником и призванной способствовать наиболее эффективному развитию бизнеса.

В последнее время в отечественном бизнесе активно внедряются западные модели управления человеческими ресурсами, возрождается практическая психология. Создание подразделения по управлению персоналом необходимо для использования наиболее рациональных отечественных подходов и  западных моделей управления персоналом.

Если в компании существует только формализованная кадровая работа, обычно этого достаточно до тех пор, пока:

1) компания не разрастается;

2) не усложняется внешняя рыночная среда;

3) не появляются новые сложные задачи, связанные с ростом и развитием.

В этом случае кадровой работы недостаточно и возникают следующие проблемы:

• Управление персоналом не включено в число приоритетных направлений и стратегических составляющих менеджмента компании.

• Кадровые процессы реализуются как разрозненные действия, не связанные в содержательном и процедурном отношениях с другими процессами компании. Не определены и нормативно не закреплены форматы взаимодействия кадровых, высших и линейно-функциональных менеджеров.

• Не проводится анализ эффективности деятельности кадровой службы и деятельности персонала.

• Уровень квалификации персонала не соответствует требованиям, предъявляемым новыми задачами.

• Появляется проблема выбора количественных и качественных критериев оценки должностей и деятельности сотрудников, определения их вклада в общий результат компании и вознаграждения – постоянной и переменной части заработной платы.

• Проблема незаинтересованности сотрудников в изменениях, объективные и субъективные противоречия в интересах компании и сотрудника.

• Хронические проблемы трудовых отношений, недовольство работников.

• Возрастающая/неравномерная текучесть кадров, не хватает работников основных специальностей.

• Неудовлетворенность оплатой и условиями труда.
• Неясное распределение обязанностей.
• Нет четких критериев оценки работы.
• Низкие критерии и плохая практика подбора кадров.
• Отсутствуют программы повышения квалификации сотрудников, не проводится ознакомительное обучение новых работников.

• Разногласия, несогласованность действий и взаимоотношений между подразделениями в текущей работе.

• В некоторых подразделениях слишком большой штат сотрудников, не полностью используется рабочее время. В других подразделениях людей не хватает.

Проблемы управления человеческими ресурсами особенно видны во время кризиса, когда выясняется, кто является балластом, а на кого можно рассчитывать в трудное время.

Спонтанная реакция руководства на возникшую проблему часто бывает малоэффективна и не создает устойчивого долгосрочного эффекта, так как вместо исправления причин делаются попытки изменить следствие.

Необходимые  инструменты управления персоналом либо вообще не используются руководителями, либо используются не по назначению и в неправильных сочетаниях. Потратив деньги  и время и не получив ожидаемого эффекта, руководитель решает проблемы по мере их поступления в соответствии с собственным здравым смыслом.

Для устойчивого решения проблем целесообразно создавать систему управления персоналом, основными чертами которой являются:

1. Ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу.

2. Непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации.

3. Гибкость организации труда.

4. Делегирование ответственности сверху вниз.

5. Партнерские отношения между участниками функций и процессов.

6. Новая организационная культура, ориентированная на работников.

При немногочисленности персонала в организации выполнение функций системы управления персоналом может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Хотя состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения.

 Создание службы персонала

Новые службы персонала создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в компании. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций от кадровых вопросов к разработке систем стимулирования труда, управлению профессиональным продвижением и развитием, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Существует мнение о том, что комплексный и системный подход к управлению персоналом требует дополнительных усилий и затрат и доступен только большим организациям. Это не так. Для небольшой компании также можно выстроить простую и эффективную систему управления персоналом, отобрав только те функции и процессы, которые необходимы.

Структура службы персонала во многом определяется характером, размером, особенностями продукции компании. На мелких и средних предприятиях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители. На крупных предприятиях формируются отдельные HR-подразделения. В зависимости от размеров предприятий состав подразделений меняется. На мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а на крупных – функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Этапы построения службы персонала

1 этап. Надо четко понимать, почему и  зачем создается новое подразделение – определить цели, задачи и функции службы персонала.

Понять, как первый руководитель видит работу службы персонала внутри компании, и определить, насколько видение руководителя совпадает с ожиданиями HR-менеджера,  а затем уточнить моменты расхождения.

2 этап. Руководителю совместно с HR-менеджером необходимо сформулировать задачи работы. Здесь очень важно быть готовым к тому, что руководитель может оказаться неспособным ставить конкретные задачи и понимать цели работы службы персонала. Обычно топ-менеджеры точно понимают необходимость подбора персонала, иногда они ставят задачи по обучению и мотивации. Дальше они могут испытывать затруднение, потому что плохо представляют себе, что еще можно планировать в работе службы персонала. Ведь руководитель на самом деле не профессионал и не может, да и не должен детально разбираться в этих вопросах.

Профессиональный HR-менеджер, выступая внутренним консультантом,  должен помочь руководителю определить задачи службы персонала, составить список задач и предложить руководителю выбрать функции и задачи, определить их приоритетность и ресурсы, которые нужны для их выполнения.  HR-менеджер должен также составить типовую должностную инструкцию для работников службы персонала и регламенты.

Для того, чтобы менеджер по персоналу составил свои предложения, ему следует  понимать специфику данного бизнеса и знать цели бизнеса. Это значит, что надо проанализировать текущую ситуацию в компании, то есть изучить технологические процессы, финансовую ситуацию, документооборот, наличие сотрудников и анализ их квалификации, существующие инструменты работы с персоналом, имидж компании, как внешний, так и внутренний. Такое исследование должно быть быстрым, не затянутым по времени.  В результате анализа надо выявить ключевую проблему, которая мешает компании двигаться вперед,  и начать ее решать.

3 этап. Построение отношений HR-менеджера с руководителями высшего, среднего и низового звена для того, чтобы быть партнером и решать задачи компании в целом, а не просто исполнять техническую работу.

Многое зависит от менеджеров по кадрам, но важнейшие решения принимаются на самом верху, владельцами компании и советом директоров.

Необходимо установить правила подчиненности и взаимоотношений, полномочия в принятии решений и процедуры их исполнения. Надо распределить функции и обязанности по работе с персоналом между линейными менеджерами, высшим руководством и службой персонала, обсудить взаимодействие и бизнес-процессы.

4 этап. Составление плана стратегических действий (на год) и текущих планов работ (квартальных и ежемесячных), основанных на поставленных руководством задачах и имеющихся ресурсах. Чтобы были видны результаты работы, необходимо сразу совместно с руководителем компании разработать ключевые показатели результативности по каждой задаче.

5 этап. После того, как все подготовительные работы по организации службы персонала успешно закончены, можно приступать к повседневной работе, например,  к разработке кадровой стратегии, политики и инструментов и т.д.

Регламентация службы персонала

Термин «регламент» обозначает совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа, предприятия, учреждения, организации, а также порядок проведения заседаний и конференций.

Существующие регламенты можно классифицировать в зависимости от элементов системы управления:

• регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом как единого юридического лица (устав, договор учредителей, миссия, правила трудового распорядка и др.);

• регламенты, регулирующие работу персонала, рассматриваемого, в свою очередь, как совокупность взаимосвязанных групп работников (положение о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, контракты и др.);

• регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, классификаторы, типовые банки данных и др.);

• регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (паспорт, инструкции по эксплуатации и др.);

• регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, график процессов, технологические карты и др.).

Определение численности службы персонала

Количество специалистов по управлению персоналом на предприятии зависит от общего штата, разделения обязанностей в службе персонала.

Например, в небольшой компании, где в ближайших планах развития не значится глобальное расширение, оправдано наличие одного менеджера – «универсала»,  решающего все вопросы: от оформления документов до разработки кадровой стратегии.

Если служба персонала создается на предприятии с большим штатом сотрудников, возникают два вопроса: сколько менеджеров должно быть в составе подразделения, и кто должен стать главным менеджером по управлению персоналом (психолог, менеджер или юрист)?

На начальном этапе численность будущего подразделения определяется,  исходя из финансовых возможностей предприятия и общего количества работников. При этом за основу можно брать, например,  то, что по нормативам ведения кадровой документации в сфере учета одного инспектора по кадрам должно находиться не более 150 личных дел. В международных компаниях нормативом является 1 менеджер по персоналу на 100 человек.

В качестве примера можно рассмотреть компанию  с общей численностью 200–250 человек и службой персонала в составе 3 сотрудников.

Функции между менеджерами по персоналу могут распределяться следующим образом:

1)   руководитель, осуществляющий общий контроль за работой подразделения и текущее руководство в целом (планирование, принятие решений, организация исполнения и пр.);

2)   менеджер, отвечающий за подбор нового персонала и организацию обучения сотрудников;

3)   инспектор, который занимается оформлением кадровой документации и социальными программами согласно Трудовому кодексу Республики Казахстан.

 Функции службы персонала

В зависимости от численности компании, отраслевых особенностей бизнеса, стратегических целей и наличия ресурсов, функции службы персонала могут выбираться на усмотрение руководства:

1. Кадровое планирование и регулирование численности персонала. Планирование потребности в персонале включает: оценку имеющегося потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ по развития персонала.

2. Поиск, отбор и найм  персонала. Обеспечение наличия потенциальных кандидатов по всем должностям. Оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших в ходе набора.

3. Адаптация и профессиональная ориентация. Политика адаптации содержит в себе цели и средства, позволяющие новому работнику в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности.

4. Повышение, понижение, перевод, увольнение. Разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, взаимозаменяемости, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

5. Кадровый мониторинг (аттестация и оценка трудовой деятельности). Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

6. Рост производительности труда и учет рабочего времени. Нормирование и охрана труда.

7. Эффективность персонала и развитие мотивационной системы. Определение заработной платы и льгот для найма и удержания персонала. Разработка материальных и нематериальных мотиваций для повышения эффективности труда.

8. Обучение персонала. Разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для квалифицированного выполнения работы.

9. Создание и дальнейшее развитие коллектива как единой команды.

10. Обеспечение взаимосвязи, коммуникаций и обратной связи.

11. Формирование организационного поведения и корпоративной культуры.

12. Кадровый резерв и карьера персонала. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение производительности труда персонала.