Делегируй эффективно (управленческие компетенции)

Делегируй эффективно (управленческие компетенции)

Автор: Г.К. Кувина,

Директор «Бизнес Консалтинг Тренинг»

Источник: журнал «Бизнес Life», №5(11), май 2008

Грамотная организа­ция работ и правильное распределение зон от­ветственности между руководителями разного уровня — ключевая ком­петенция топ-менеджера любого предприятия.

В сегодняшних условиях развития рынка среднее звено управления является основной движущей си­лой развития предприятия. Должности руководителей этого уровня в разных ком­паниях называются по-разному: линей­ные менеджеры, руководители структурных подразделений, менеджеры среднего звена, руководители бизнес-направлений или проектов, руководители филиалов. Независимо от наименования, всех менед­жеров среднего звена объединяет функция управления группами непосредственных исполнителей, т.е. рабочими или специа­листами.

Главной задачей руководителей средне­го звена является предельно точное доне­сение всей информации от высшего ру­ководства до подчиненных, выполнение поставленных задач, организация работы на своем уровне, текущая координация деятельности исполнителей и решение вопросов взаимодействия с другими под­разделениями. В отношении к роли руководителей подразделений проявляется отражение индивидуального стиля управ­ления высшего менеджмента. На практи­ке прослеживается зависимость от степе­ни централизации или децентрализации управления компанией.

Децентрализация управления

В менеджменте централизация — это, прежде всего, передача доли полномочий и обязанностей по принятию решений от подчиненных менеджеров к руководителю высшего звена. Топ-менеджеры принимают все решения, а линейные ме­неджеры лишь выполняют их директивы. Децентрализация же подразумевает рас­пределение полномочий по нижестоящим уровням управления, при этом процесс принятия решений перемещается сверху вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами. В сильно децентрализованных организа­циях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. Но, как правило, полностью централизованных или децен­трализованных организаций не существу­ет. Степень централизации варьируется от компании к компании, разница состо­ит лишь в относительной степени деле­гирования прав и полномочий. При де­централизованной структуре за высшим руководством остается только решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов бизнеса по под­разделениям, координация и оценка их деятельности. Децентрализация управ­ления обычно нужна, чтобы разгрузить в информационном плане топ-менеджеров, повысить низкие уровни ответственности и информированности линейных руково­дителей. Она же позволяет быстрее раз­рабатывать решения при участии непо­средственных исполнителей, более точно отражать реальную ситуацию, отказаться от рассмотрения второстепенных проблем и сократить информационные потоки. Как считает руководитель «Дженерал Моторс» А. Слоун: «Хороший менеджмент основы­вается на примирении централизации и децентрализации».

Иерархия и уровни управления

Для максимального использования по­тенциала руководителя среднего звена необходимо четко разграничивать уровни управления и соблюдать иерархию. Иерар­хия как принцип управления основана на подчиненности. Иерархия действует не только в среде персонала организации, т. е. между менеджерами, или между ме­неджментом и исполнительной частью персонала, или между специалистами, но и между подразделениями, где отношения устанавливаются в соответствии с органи­зационной структурой управления в ком­пании. Поэтому и среди подразделений компании есть те, которые руководят, и те, которые подчиняются вышестоящему под­разделению.

Уровни управления отражают коор­динацию управленческой и исполни­тельной деятельности в организации. Полный цикл управления можно пред­ставить как путь от общего руководства стратегией к оперативному управлению ее персоналом и функциональными под­разделениями.

Особенность структуры разделения управленческого труда определяется характеристиками каждого уровня управ­ления. Поэтому различают:

Нижний уровень управления (мастер, бригадир, старшая медсестра). В его ве­дении — непосредственное управление персоналом подразделений, занятым вы­полнением работ по производству про­дукции или услуг. Работа этой категории менеджмента отличается напряженно­стью и наполненностью разнообразными действиями. Здесь руководители больше общаются со своими подчиненными, меньше — с равными себе по должности из других подразделений и незначитель­но — с вышестоящим менеджером (руко­водителем).

Средний — координирует работу под­разделений нижнего уровня управления и больше ориентирован на оперативное управление и решение кадровых вопро­сов. Сюда входит: подготовка информа­ции для принятия решений руководством организации; доведение управленческих решений, принятых владельцем или ру­ководителем компании, до подразделе­ний нижнего звена управления, до всего менеджмента; исполнение принятых руководством фирмы управленческих решений во внешней среде в направле­нии партнеров, клиентов и конкурентов. Большую часть рабочего времени здесь отнимает устное взаимодействие,

Высшее звено управления выполняет руководство всей организацией в целом для реализации ее миссии на рынке. Именно оно несет ответственность: за принятие важнейших стратегических решений; за основные направления деятельности организации, координацию работы всех подразделений ее организа­ционной структуры.

Искусство управления — это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Реальность сегодняшнего бизнеса такова, что прак­тически каждый директор компании, да и все топ-менеджеры, оказываются предельно загруженными огромным ко­личеством задач. В связи с этим встает вопрос «передачи» части выполняемой ими работы своим подчиненным, или де­легирования. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает под­чиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Полномочия руководителя — это права и соответствующие им обязанности, ко­торые могут передаваться от него к под­чиненным для эффективного выполне­ния порученной работы. Делегирование полномочий формирует оптимальный барьер между должностями руководителя и исполнителя, что позволяет сплачивать персонал организации (подразделения) в ходе решения поставленных задач и до­биваться создания рабочего климата без конфликтов. Полномочия делегируются так далеко вниз, как это возможно. Деле­гирует их только руководитель для своих подчиненных до того уровня, на котором находится его компетентность и инфор­мация для принятия решения.

Полномочия и делегирование

Искусство передачи полномочий зави­сит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение опреде­ленных вопросов низшему звену управ­ления, способности доверять низшему звену управления, стремления осущест­влять общий контроль. Делегирование полномочий — это не способ уйти от от­ветственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование полномочий позволяет компа­нии быстрее реагировать на запросы клиентов и на текущие обстоятельства в деятельности бизнеса. Как правило, компании с менее жесткой иерархией отличаются высоким качеством обслужи­вания, а взаимодействие подразделений осуществляется в них с меньшим количе­ством проблем.

Ключевой вопрос, который должен ре­шить руководитель, — это определить границы полномочий. Как их определить? Вопрос делегирования традиционно является для топ-менеджеров одним из самых непростых. Как найти достойного заместителя? Как пересилить себя и поде­литься с ним браздами правления? Ну и, наконец, как предугадать, к чему все это в итоге приведет?

Умение делегировать не только одни из важнейших навыков управления, но и один из самых сложных инструментов оперативного управления для всех — от руководителя до рядового специалиста. Это своего рода основной рецепт эф­фективного управления. Делегирование — это достаточно высокий уровень ком­петенции, возможность или умение стра­тегически мыслить и доверяться тому че­ловеческому ресурсу, который у тебя есть. При передаче полномочий руководитель должен четко понимать, как контролировать промежуточные итоги и что станет конечным результатом. Многое здесь также зависит от истории развития ме­неджмента в компании.

В случае успешного делегирования полномочий характер взаимоотношений руководителя и подчиненных существен­но меняется. У топ-руководителя появля­ется больше свободного времени, участие менеджеров среднего звена в управлении возрастает, появляется компетентность, заинтересованность, возможность самостоятельно вести работу в подразделе­нии, приобретается уверенность в себе. Делегирование позволяет руководителю высшего звена заниматься его основной функцией: решать стратегические и наиболее сложные задачи компании, по­зволяя ей не только выжить в условиях жесткой современной конкуренции, но и расти и развиваться.

Статистика показывает, что делегирова­ние позитивно воспринимают как линей­ные менеджеры, приобретающие допол­нительный «вес», так и их руководители, передающие излишний вес полномочий.