К светлому будущему (стратегия компании)

К светлому будущему (стратегия компании)

Автор: Г.К. Кувина, 

Директор «Школы делового обучения»

Профессиональный консультант по управлению 

Источник: журнал «Бизнес Life», №9(63), сентябрь 2012

Согласно исследованиям, проведенным Royal Dutch/Shell, продолжительность жизни фирм из списка Fortune 500 составляет всего 40-50 лет. Однако на мировом рынке успешно работает много организаций старше 150 лет. Это компании, пережившие смутные и нестабильные времена, взлеты и кризисы, но сохранившие успешный бизнес.

В чем основное отли­чие между лучшими компаниями своего времени и фирмами-долгожителями? Первые удачно попали в струю и сумели выжать из ситуации все. Вторые предвидели необхо­димость перемен, умели рас­познавать будущий кризис и рассматривали его как возможность для бизнеса. Стратегическое управление стало их неотъемлемым на­выком, позволяющим «плыть сквозь будущее».

Современный мир отли­чается большой динамикой, что накладывает отпечаток на стратегический взгляд в будущее. Если несколько десятилетий назад стратегии разрабатывались как мини­мум на пятилетки, то сегод­ня по некоторым вопросам — на полугодия и месяцы.

Стратегическое мышление в управлении — это не только инструмент для управления компанией в целом. Это способ для эффективного индивидуального развития, разрешения проблем (задач, которые не имеют одно­значного решения) на любом уровне компании. Это как раз тот случай, когда решение 20% проблем «сегодня» из­бавит от 80% задач «завтра».

Основное число первых руководителей бизнеса в нашей стране обладает операционным, а не стра­тегическим мышлением. Такое мышление досталось в наследие с советских вре­мен на уровне «генетической памяти управленцев», когда стратегия разрабатывалась централизованно на уровне министерств, а руководите­ли предприятий выступали лишь тактическими испол­нителями стратегий без пра­ва участия в стратегических решениях.

Стратегический подход к развитию бизнеса, привычка видеть деятельность пред­приятия комплексно, «единой масштабной картинкой», в долгосрочной перспективе, с анализом и прогнозирова­нием среды для предупреж­дения проблем, не сложились до сих пор.

Получилось так, что люди, объединенные в коллекти­вы, поступают ситуативно, пытаясь оперативно реаги­ровать на атакующие вы­зовы внешней и внутренней среды. Именно поэтому в большинстве компаний процветает «ручное управле­ние», или «управление здра­вого смысла». Даже в том случае, когда руководители способны видеть сигналы будущего, компании испыты­вают трудности в том, чтобы реагировать своевременно.

В компаниях главенствует операционное управление и реактивное мышление, которое проявляется как от­ветная реакция на появив­шуюся проблему, ситуацию или кризис. Руководители компаний обычно говорят — «будем решать проблемы по мере их поступления». Иначе говоря, операционное управ­ление в компаниях поддер­живает текущие процессы, не предупреждает ситуацию, а реагирует на нее тогда, когда она уже появилась.

В сегодняшних условиях, когда внешняя среда быстро меняется и степень неопределенности высока, опти­мальным является сба­лансированное сочетание стратегического и опера­ционного управления. Это означает, что хорошо нала­женная организация работ — это основа операционно­го менеджмента, который позволяет поддерживать текущую деятельность ком­пании. Хорошо продуман­ная перспектива будущего бизнеса — это основа стра­тегического менеджмента, который позволяет разви­вать бизнес в целом. При этом операционное текущее управление должно быть частью стратегического менеджмента и нацелено на достижение конкретного со­стояния будущего бизнеса.

Стратегический ме­неджмент можно внедрять с привлечением консультан­тов либо самостоятельно, опираясь на внутренние ресурсы и корпоративный опыт управления. Наиболее распространенным под­ходом является решение ключевых для организации вопросов с помощью страте­гии развития компании на определенный период. Необ­ходимость в этом возникает, когда организация оказыва­ется на распутье, меняются условия ведения бизнеса, руководство обеспокоено долгосрочной перспекти­вой и т. п. В этом случае в процессе стратегического планирования используются методы определения целей, описания стратегий, опреде­ления зон ответственности сотрудников и так далее.

Другим подходом может стать развитие навыков стратегического управления на каждом уровне компа­нии в зависимости от задач сотрудников и временного видения. В результате тако­го подхода персонал в своей работе переносит акцент с «латания дыр» на решение «сегодня» основных вопро­сов, которые не допускают появления большинства проблем завтра. Подобное внедрение стратегического менеджмента интересно тог­да, когда руководство уста­ет от бесконечно повторяю­щихся проблем и приходит к выводу, что дальнейшее существование бизнеса воз­можно только через разви­тие организации и людей.

Стратегический ме­неджмент — это комплекс­ная система управления, которая обеспечивает пла­номерное, перспективное и масштабное развитие, с со­гласованием целей, возможностей компании и интере­сов работников.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответах на 3 вопроса.

• Куда мы идем?

Если у компании нет ясно­сти в том, каковы ее миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, то она ста­новится похожа на неуправ­ляемый корабль.

• Где мы?

Отвечая на этот вопрос, надо объективно проана­лизировать внешнюю сре­ду, конкурентов, угрозы и возможности, возникающие извне, а также собственные сильные и слабые стороны. Более того, необходимо до­биться соответствия между целями организации и сред­ствами их достижения.

• Как достичь цели?

При этом составляются де­тальные планы действий, опре­деляется размещение ресурсов.

В чем основное отличие между лучшими кампаниями своего времени и фирмами-долгожителями? Первые удачно попали в струю и сумели выжать из ситуации все. Вторые предвидели необходимость перемен, умели распознавать будущий кризис и рассматривали его как возможность для бизнеса. Стратегическое управление стало их неотъемлемым навыком, позволяющим «плыть сквозь будущее»

В результате возникает обеспечивающий взаимопо­нимание набор ценностей, который дает возможность на единой основе анализи­ровать деловые ситуации, обсуждать альтернативы, пользуясь одинаковой тер­минологией, и облегчает принятие и выполнение решений.

Разница между стратеги­ческим планированием и стратегическим ме­неджментом заключается в следующем:

• Стратегическое планиро­вание — аналитический про­цесс, стратегический менеджмент — организационный.
• Стратегическое планиро­вание отвечает на вопрос «Что делать?», а стратеги­ческий менеджмент — на вопросы «Как?» и «Кто это будет делать?»
• Стратегическое плани­рование — это управление планами, а стратегический менеджмент — это управле­ние результатами.

Стратегическое планиро­вание является элементом стратегического менеджмен­та. При этом наиболее эф­фективным считается пла­нирование не от прошлого к будущему, а от будущего к настоящему, то есть когда руководство видит будущий образ компании и разраба­тывает способ перехода к этому образу из существу­ющего состояния. Исходя из того, что стратегия — это совокупность норм, ориен­тиров, направлений и клю­чевых решений, результатом стратегического планирова­ния является всесторонний комплексный детальный план развития компании на период времени.

Существует понятие «во­ронка» стратегического планирования, которая отображает процесс и после­довательность такого плани­рования от общего к детального, от большого к малому, от сложного к простому.

Рассмотрим результаты планирования стратегии в IТ-компании, предоставляющей услуги обслуживания компьютерных систем на базе аутсорсинга.

Миссия:

• описывает предназначение компании, определяет, как организация будет взаимодействовать с внешней средой;
• позволяет клиентам осоз­нать, как компания старает­ся удовлетворить потребно­сти своих потребителей.

В данном случае миссия IТ-компании выглядит так:

• Наша миссия заключается в предоставлении хорошо от­работанных IT-услуг с гаран­тированным результатом в формате «одного окна». Мы делаем бизнес клиента эффективнее, достигая беспере­бойной работы сетей и ком­пьютерной техники клиентов.
• Мы стремимся быть надеж­ными, стабильными и опера­тивными партнерами.
• Мы обеспечиваем разумное соответствие цены высокому качеству сервиса.
• Мы достойны доверия, готовы к тесному сотрудни­честву, стремимся создавать реальные ценности.

Ценности формулируются так:

1. Международные стандар­ты качества услуг и оборудо­вания.
2. Отличная репутация, поло­жительный имидж компании.
3. Желание быстро, внима­тельно и грамотно предо­ставлять услуги.
4. Удовлетворенность клиен­тов (клиентоориентированность).
5. Товарищеские отношения и взаимозаменяемость.
6. Совместное решение про­блем и распространение лучшего опыта.

«ВОРОНКА» ПРЕДСТАВЛЯЕТ СЛЕДУЮЩИЕ ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ:

Видение

Определяет стратегические ориентиры бизнеса, этот образ будущего компании отвечает на вопрос: какого типа компанией мы хотим стать? Это предполагаемая характеристика компании по результатам стратегиче­ского периода времени.

Видение IT-компании

ТОО «XXX» работает на IT-рынке Алматы, предо­ставляя услуги аутсорсинга в области обслуживания ин­формационных сетей и ком­пьютерной техники. Бренд компании хорошо узнаваем и привлекателен для клиен­тов. Конкурентоспособность обусловлена надежными поставщиками, стабильной базой лояльных клиентов, клиентоориентированным подходом и международны­ми стандартами качества услуг. Система регулярно­го менеджмента компании позволяет поддерживать четкую иерархию, эффек­тивную организацию работ и достигать поставленных целей. Внутренняя система автоматизации, техника и новейшие технологии обе­спечивает снижение нагруз­ки и увеличение количества обслуживаемых клиентов. Сформирована полноценная трехуровневая организаци­онная структура, внедрено делегирование и оптимизи­рованы бизнес-процессы. Сформирована дружная команда профессионалов, которая поддерживает сильную корпоративную культуру и общие ценности. Создана корпоративная база знаний, которая позволя­ет распространять лучший опыт. Сотрудники наделены полномочиями и могут само­стоятельно и ответственно принимать правильные решения.

Цели

Это обязательства руковод­ства добиться результатов в установленное время. Формализация целей по принципу SMART предпола­гает, что цели должны быть:

• конкретными (в формули­ровке);
• измеримыми (количественно);
• согласованными: с мисси­ей компании, между собой, с исполнителями (в зонах ответственности и методах контроля);
• достижимыми (сравнение с прошлым периодом);
• определенными во времени.

Стратегические цели IT-компании на 2012 год:

• Увеличить продажи на 100% по сравнению с 2011 годом.
• Увеличить клиентскую базу на 30% за счет привлечения новых клиентов методом активных продаж.
• Увеличить объем предо­ставляемых услуг действую­щим клиентам на 70%.
• Получить не менее 50 поло­жительных отзывов клиентов за 2012 год, снизить количе­ство жалоб клиентов на 80%.
• Оптимизировать управ­ление — внедрить систему регулярного менеджмента.
• Увеличить производитель­ность труда сотрудников на 60% за счет автоматизации, новой техники, внедрения управленческих технологий.

Стратегическое мышление в управлении — это не только инструмент для управления компанией в целом. Это способ для эффективного индивидуального развития, разрешения проблем (задач, которые не имеют однозначного решения) на любом уровне компании. Это как раз тот случай, когда решение 20% проблем «сегодня» избавит от 80% задач «завтра»

Стратегия:

• образ действий компании, избранный на основе вну­тренних ресурсов и характеристик окружающей среды, направленный на достиже­ние долгосрочных целей и видения;
• это детальный всесторон­ний комплексный план, пред­назначенный для того, чтобы осуществить видение компа­нии и достижение ее целей.

Стратегии IT-компании:

Корпоративная стратегия

Стратегия компании пред­полагает построение модели взаимоотношений с кли­ентами, при которой все способы взаимодействия с ними работают так, чтобы удовлетворить потребности клиентов — международных компаний и сформировать их наивысшее качество ус­луг, что в итоге будет спо­собствовать их удержанию и привлечению.

Функциональная стратегия в области маркетинга

Повысить качество обслу­живания клиентов через оптимизацию процедур и разработку документов, регламентирующих работу с клиентами.

Ключевые показатели эф­фективности (KPI) по стратегии:

• Количество заявок, приня­тых IT-специалистами на­прямую от клиента.
• Количество выездов по про­филактическим заявкам и по аварийным заявкам.
• Число проблем, которые повторяются более 2 раз в течение 6 месяцев.
• Количество жалоб клиен­тов, зарегистрированных на сайте компании.
• Число клиентов, кото­рые проинформированы об услугах компании (методом рассылки, по телефону, при личной встрече).
• Количество положительных отзывов клиентов по резуль­татам выполнения заявки (визита к клиенту).
• Количество жалоб, которые разрешены при отсутствии претензий от клиентов.

Пример. Типовая форма Стратегического плана развития

Функциональная стратегия в области менеджмента

Реорганизовать систему управ­ления с внедрением системы коллективного управления.

Ключевые показатели эффективности (KPI) по стратегии:

• Количество обязанностей директора, делегированных начальникам отделов и ключевым специалистам (плано­вое количество — 30%).
• Изменение соотношения обя­занностей директора (процент долей видов работ).
• Перечень обязанностей, полномочий, прав и ответ­ственности Совета развития как коллективного органа управления.

Функциональная стратегия в области продаж

Повысить продажи за счет внедрения системы активных продаж.

Ключевые показатели эффек­тивности (KPI) по стратегии:

• Расширение и описание спектра предлагаемых компа­нией услуг до 20.
• Прием на работу персонала по продажам — менеджера по продажам и менеджера по работе с клиентами.
• Описание бизнес-процесса продаж и воронки активных продаж.
• Выполнение плана и показа­телей продаж.
• Внедрение утвержденных форм отчетности менеджеров по продажам.
• Налаженная работа с отчет­ностью по утерянным и неак­тивным клиентам.
• Перечень методов стимули­рования клиента для повтор­ных покупок услуг.

Функциональная стратегия в области HR

Наладить четкую организацию работ с внедрением кадровой политики и системы управле­ния персоналом.

Ключевые показатели эффективности (KPI) по стратегии:

• Количество невыпол­ненных заявок из-за не­исправности автомашин IT-специалистов.
• Количество факторов не­материальной мотивации, внедренных в 2012 году.
• Количество нарушений регламента работы по ава­рийным заявкам.

Согласно мнению директора IT-компании, стратегическое планирование привело к позитивным результатам:

• всем сотрудникам стали понятными миссия, видение будущего компании;
• сформированы прави­ла взаимодействия между директором компании и подчиненными через обсуж­дение ценностей, кадровой политики, нематериальных мотиваций;
• изменился стиль управле­ния директора — стал обдумы­вать, собирать информацию и анализировать прежде, чем принять решение, перестал принимать быстрые и непро­думанные решения;
• организация работы Совета развития позволила делеги­ровать значительную часть рутинной работы директора и освободила его время для анализа и планирования но­вых крупных проектов;
• изменилось видение того, как надо правильно прово­дить изменения, — постоянно, неуклонно и не спеша, чтобы не «навредить». Стало ясно, что отправной точкой изме­нений являются потребности и желания клиента, что не надо навязывать клиенту свои правила.

Согласно данным иссле­дования Management Tools and Trends, проведенного в 2007 году международной консалтинговой компанией Bain & Company, стратеги­ческое планирование зани­мает 1-е место в списке 25 наиболее востребованных и эффективных инструментов менеджмента.

Планирование стратегии развития снимает неопре­деленность в способах и путях развития компании, повышает степень исполь­зования ограниченных ресурсов, формирует стратегические ориентиры в долгосрочной перспективе, определяет годовой план для достижения целевых показателей и описание ожидаемых результатов внедрения стратегии разви­тия. Наличие конкурентной и функциональных страте­гий позитивно повлияет на конкурентоспособность и позиционирование компа­нии на рынке.

Кроме того, внедрение стратегического менед­жмента позволяет создать комплексную систему управления для постоянных изменений компании в ны­нешних нестабильных для бизнеса условиях.

Наиболее эффективным считается планирование не от прошлого к будущему, а от будущего к настоящему, то есть когда руководство видит будущий образ компании и разрабатывает способ перехода к этому образу из существующего состояния. Исходя из того, что стратегия — это совокупность норм, ориентиров, направлений и ключевых решений