ПЛАНИРОВАНИЕ HR-СТРАТЕГИИ В КОМПАНИЯХ СРЕДНЕГО И МАЛОГО БИЗНЕСА

ПЛАНИРОВАНИЕ HR-СТРАТЕГИИ В КОМПАНИЯХ СРЕДНЕГО И  МАЛОГО БИЗНЕСА

Автор: Г.К. Кувина,

Источник: журнал «Справочник кадровика Казахстан», №3(27), 2008

Стратегическое планирование

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важных вопроса:

1. Где сейчас находится компания?

2. В каком направлении она должна развиваться в будущем?

3. Что необходимо предпринять, чтобы достичь желаемого результата?

Поскольку особенностью стратегического менеджмента является его ориентация на будущее, то, в первую очередь, необходимо определить, к чему стремиться, какие цели ставить перед компанией. Ответы на эти вопросы дают:

• стратегический анализ;
• стратегический выбор (стратегическое планирование);
• реализация стратегии (принятого стратегического решения).

Стратегическое планирование служит задачам  управления планами,  в то время как стратегический менеджмент – это организационный процесс для управления результатами. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «Что делать?», а  стратегический менеджмент – на вопросы «Как?» и «Кто это будет делать?».

Существует множество определений стратегии, вашему вниманию предоставляется несколько из них:

1. Стратегия – это совокупность ориентиров, направлений, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность компании, укрепляющих ее позиции на рынке, повышающие способность к выживанию в конкретной ситуации.

2. Стратегия выступает в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера.

3. Стратегия – это набор ключевых решений относительно соответствия имеющихся ресурсов возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в соответствии с видением и миссией компании.

4.Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществление миссии организации и достижение ее це­лей.

5.Стратегия – это образ действий компании, избранный на основе внутренних ресурсов и характеристик окружающей среды, направленный на достижение долгосрочных целей и обеспечение выбранного направления развития в сторону видения.

Стратегия  – корпоративная; бизнес-стратегия или функциональная – в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя в зависимости от типа компании она имеет ряд специфических признаков.

Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

1. Корпоративные решения – касаются деятельности предприятия в целом. Основной целью стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями.

2. Конкурентные решения – распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Их цель –  обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

3. Функциональные решения – принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распределение ресурсов отдела (службы).

Иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес и функциональных стратегий.

 Планирование HR-стратегии

Функциональная стратегия работы с персоналом – это набор основных принципов, правил и це­лей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организацион­ной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

HR-стратегия, или стратегия управления персоналом, бази­руется на кадровой политике и стратегии развития компании, имеет долгосрочный характер.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качест­венного и количественного состава кадров организации в соответст­вии с потребностями бизнеса.

Разработка стратегии управления персо­налом состоит в определении основных направлений действий, ресур­сов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмен­та – организацию деятельности. Эффективность менеджмента напря­мую зависит от качества управления персоналом.

Основной целью управления персоналом в любой организации яв­ляется обеспечение эффективной деятельности работников и формирование персонала как личностей, обладающих:

• высокой ответственностью;
• коллективной психологией;
• высокой ква­лификацией;
• развитым чувством делового партнерства;
• высоким уровнем корпоративной культуры.

В центре внимания данной статьи – практика разработки стратегии управления персоналом (или HR-стратегии) в казахстанских компаниях малого и среднего бизнеса численностью до 500 человек.

Опыт стратегического планирования автора статьи в более,  чем 75 компаниях малого и среднего бизнеса  показал, что управление персоналом зачастую носит проблемный характер и составляет наибольшее количество (до 60%) в общем списке производственных, финансовых, сбытовых и маркетинговых вопросов, которые требуют своего решения.

 Примеры стратегических проблем в работе с персоналом

В ходе процедур планирования HR-стратегии, во время «мозгового штурма» с сотрудниками, выявляются различные комплексы проблем компаний, например:

1. Компания А.

Персонал не рассматривается как ключевой внутренний ресурс успешного развития бизнеса, отсутствует планомерная работа с кадрами, нет корпоративной идеологии и мотивационной политики, не «озвучены» ценности и,  как результат,  существует текучесть квалифицированных кадров, среди персонала отсутствует лояльность и уважение к компании, нет инициативности и энтузиазма в работе.

2. Компания Б.

Нерегулярна и неэффективна обратная связь учредителей, высшего руководства и руководителей среднего звена. Не утверждена организационная структура, соответственно нет четкого распределения обязанностей и ответственности, неравномерны нагрузки и неэффективно используется рабочее время.

3. Компания В.

Проблемой является непрозрачное управление и отсутствие работы с персоналом. Это вызвано следующими причинами: отсутствием стратегического и маркетингового планирования, слабыми управленческими ресурсами руководителей, отсутствием команды единомышленников, отсутствием материальной заинтересованности и системы нематериальной мотивации сотрудников.

4. Компания Г.

Слабо присутствует единое понимание стратегических целей у дирекции и сотрудников; сотрудники не готовы достигать необходимых результатов инициативно и самостоятельно, в отсутствие руководителя некому делегировать его профессиональные и административные функции.

5. Компания Д.

Острая нехватка технического, производственного и торгового персонала, обусловленная слабым уровнем подбора/удержания кадров, недостаточной организацией трудовых процессов и неэффективной обратной связью между руководителями и сотрудниками.

6. Компания Е.

Низкая инициативность ключевых сотрудников обусловлена отсутствием плановой работы с персоналом. Отсутствует план развития предприятия в целом.

7. Компания Ж.

Низкая инициативность работников обусловлена слабой работой с персоналом; отсутствием программ обучения и аттестации мастеров; нехваткой квалифицированных и ответственных специалистов.

8. Компания З.

Падение производительности труда в компании обусловлено ограничением полномочий руководителей среднего звена при принятии решений, отсутствием системы внутреннего контроля достижения намеченного, слабой нацеленностью на конечный результат  и недостаточной работой с персоналом.

В случае, если данные проблемы не будут планомерно решаться, то отсутствие мотивации и нелояльность персонала будут продолжать увеличиваться, способствуя текучести кадров, снижению дисциплины и препятствуя необходимому росту производительности труда. В свою очередь, низкая производительность труда будет тормозить дальнейшее развитие компании в целом, не позволяя сокращать инвестирование в человеческие ресурсы. Слабая мотивация персонала будет также отражаться на качестве предоставляемых услуг клиентам.

Отсутствие сбалансированного и четкого распределения рабочей нагрузки, функций, зон ответственности и методов контроля между менеджерами и сотрудниками  будут препятствовать необходимому росту производительности труда. Без хорошо организованной и грамотной команды сотрудников невозможно внедрение прогрессивных и продвинутых управленческих технологий по внедрению новых систем управления. Со временем будет увеличиваться несоответствие профессионального уровня руководителя компании, с одной стороны,  и  сотрудников и руководителей подразделений, с другой.

Наиболее распространенными методами решения проблем управления персоналом является разработка HR-стратегии, планирование кадровой политики и выполнение стратегических мероприятий по улучшению работы с сотрудниками.

Технология формирования HR-стратегии

Опыт консультаций автора  в области стратегического планирования показал, что наиболее приемлемым  в условиях отечественного бизнеса является  так называемый конвейерный подход. Его суть заключается в том, что формирование стратегии выступает неотъемлемой частью процесса планирования. Это формализованный  процесс, обычно разделяемый на конкретные стратегические действия, которые ставят определенные  цели для улучшения работы с персоналом. Такой подход напоминает конвейер.

Каждое стратегическое действие как элемент плана может быть конкретизировано и выделено в виде отдельного мини-проекта. Стратегия в конечном виде представляет собой документ, содержащий конкретные цели, ожидаемые результаты, показатели, программы и планы деятельности.

При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой корпоративной стратегии, что предполагает:

• определение целей управления персоналом, т.е. должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности реализации потенциала работников и т.п.);

• формирование принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и исполняться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами предприятия.

• обеспечение экономической эффективности, что означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности компании (например, увеличение объемов производства) при ограниченности трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социальных ожиданий, потребностей и интересов работников компании.

При разработке HR-стратегии нужно иметь в виду два основных вопроса:

1. Какие люди требуются для того, чтобы управлять компанией и вести ее к стратегическим целям? 

2. Какие программы работы с персоналом нужно разработать и внедрить, чтобы привлекать, развивать, удерживать работников и эффективно конкурировать в этой области с другими компаниями? 

Для того,  чтобы ответить на эти вопросы, требуется рассмотреть четыре основных «измерения» организации:

1. Культура – убеждения, ценности, нормы и стиль управления.

2. Организация – структура, функции рабочих мест и линии подотчетности.

3. Люди – уровень квалификации, потенциал работников и способности руководителей.

4. Системы управления персоналом – механизмы реализации стратегии: общение, обучение, поощрение, развитие карьеры и т.д.

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели управления персоналом, можно использовать простое правило –SMART-принцип, согласно которому цели должны быть:

1. Конкретными – в формулировке; 

2. Измеримыми – в количественных показателях; 

3. Согласованными – с миссией компании,  между собой, с исполнителями;

4. Достижимыми – в сравнении с показателями прошлых периодов; 

5. Определенными во времени – в конкретные сроки исполнения.

 Примеры стратегических целей в работе с персоналом

1. Завершить реструктуризацию компании с описанием взаимодействия между подразделениями и с обеспечением результата в виде 10% увеличения производительности труда к концу 2008 г. по сравнению с аналогичным периодом 2007г.

2. Укомплектовать штат сотрудников с 11 человек в 2007 г.  до 25 – к концу 2008 г., при этом обеспечить 100% заполнение вакансий торгового персонала, водителей и грузчиков.

3. Увеличить интенсивность и результативность труда через эффективное внедрение 4-х новых видов работ с персоналом (нематериальные мотивации, новые формы оплаты с учетом категорий должностей, формирование кадрового резерва и карьерное планирование).

4. Внести изменения в организационную структуру компании с увеличением количества департаментов с 4-х до 7-ми. Обеспечить внедрение новой кадровой политики с последующим ростом производительности труда в 2 раза.

5. Повысить производительность труда с 600 тыс. тенге в месяц в 2007г. до 850 тыс. тенге в месяц к концу 2008 г.

6. Уменьшить текучесть кадров с 85% до 10% до июня 2008 г. при 90% заполнения вакансий.

7. Обеспечить рост продаж на 40% при росте численности персонала на 10% за счет роста производительности, снижения текучести кадров и постоянного заполнения 85% вакансий.

 Примеры HR-стратегий

Повысить инициативность сотрудников и снизить текучесть кадров через усиление ключевых функций работы с персоналом.

1.Разработать кадровую политику и внедрить планомерную работу с персоналом.

2.Разработать новую стратегию работы с персоналом и повысить эффективность кадровой политики.

3.Поднять эффективность системы управления и внедрить новую организационную структуру для повышения интенсивности и производительности труда.

4.Поднять уровень организационного развития компании посредством модернизации системы управления, структуры и внедрения новых форм управления персоналом.

5.Поднять эффективность системы управления, опираясь на разработку кадровой политики и плана работы с персоналом.

Примеры стратегических действий

Пример детализации стратегического действия

Оценка результатов HR-стратегий

Правильная оценка эффективности инвестиций в человеческие ресурсы организации – одна из самых сложных проблем современной теории управления. В каких единицах измерить психологическую атмосферу в компании или степень увлеченности сотрудников своим делом? По каким критериям должна оцениваться работа HR-департаментов, и какими мерами можно повысить эффективность работы HR-службы?

Российский сайт E-xecutive провел опрос среди руководителей предприятий и сотрудников HR-подразделений. В опросе приняли участие 211 руководителей предприятий и 526 сотрудников HR-менеджеров.

Выяснилось, что наибольшее число руководителей (61%) считают, что HR- стратегия в компании должна планироваться на три–пять лет, 24% из них говорят про один год, 10% руководителей могут планировать такую работу более,  чем на пять лет вперед, и 5% планируют на год.

По мнению сотрудников HR-департаментов, инвестиции в персонал должны окупаться за один год (49% ответов) или за три–пять лет (42% ответов).

Результаты опроса показали, что, большинство руководителей критерием хорошей работы HR-менеджеров назвали:

1. Улучшение психологической атмосферы в компании

2. Рост удовлетворенности сотрудников компанией — работодателем

3. Повышение производительности труда сотрудников.

Российская компания Begin Group совместно с издательским домом «Секрет фирмы» провела исследование, в ходе которого были опрошены руководители компаний, директора по персоналу и руководители подразделений более 100 компаний. По результатам опроса выяснилось, что наиболее приоритетными инструментами стратегической работы с кадрами являются:

1.Совместное обсуждение и постановка общих целей (70%)

2.Образование рабочих команд для выполнения важных задач (69%)

3.Неформальное общение (69%)

4.Мероприятия, направленные на формирование корпоративной культуры (63%)

5.Открытое пространство офиса (60%).

Влияние HR-стратегий на доходы компании

Международное консалтинговое агентство Watson Wyatt с 1999 г. анализирует эффективность использования различных HR-методик и их влияние на капитализацию компании. В ежегодном исследовании WorkUSA 2006/2007 консультантам удалось установить прямую связь между отношением сотрудников к работе и изменением акционерной стоимости компании. Результаты исследования показали, что:

1. Разумное использование HR-инструментов может повысить стоимость компании на 90%.

2. Лояльные сотрудники приносят акционерам на 50% больше доходов, 

3. Финансовые результаты компаний, в которых личные цели сотрудников совпадают с задачами бизнеса, увеличиваются более чем на 100%.

4. Эффективное общение подчиненных и руководителей компании дает акционерам до 26% дополнительной прибыли, развитые внутренние коммуникации способны поднять рыночную стоимость компании на 30%. 

Одну из лучших программ подготовки сотрудников разработала американская компания Motorola. Единый стандарт обучения обеспечивает Motorola University, в котором в нем учатся сотрудники, поставщики и клиенты компании. По подсчетам компании, каждый доллар, потраченный на подготовку сотрудников, приносит 30 долл. — в виде увеличения производительности за следующие три года. С 1987 г. компания снизила издержки на 3,3 млрд долл., не прибегая к обычному средству — увольнению сотрудников, а обучая их тому, как совершенствовать производственные процессы и сокращать потери. Продажи на одного сотрудника удвоились за последние пять лет, а доходы выросли на 47%.

Опыт автора статьи по разработке и внедрению  кадровых стратегий во многих компаниях г.Алматы показывает, что сочетание различных технологий по планомерной и последовательной работе с персоналом дает положительные результаты по росту прибыльности компаний уже через несколько месяцев. В компаниях, где работа с человеческими ресурсами принимает стратегический характер,  80% сотрудников уверены, что продаваемые ими продукты и услуги являются лучшими на рынке, лояльное и ответственное отношение сотрудников к своей работе увеличивается и начинает играть важную роль в повышении объемов продаж.

В результате применения HR-стратегии повышается эффективность работы с персоналом в целом, инициативность и энтузиазм сотрудников растет, личные цели начинают совпадать со стратегическими целями компании, приводя к эффекту стабильного и необратимого повышения качества и производительности труда.