Стратегический стержень

Автор: Гульнур Кувина,

 Бизнес-консультант

Источник: журнал «Технологии управления», №12(49), 2004

Один мой знакомый предприниматель как-то сказал: «Что такого нового мне может рассказать консультант?». Действительно, я ничего нового о его бизнесе сказать не могу. Но ничего внятного  о своем бизнесе не смог сказать и он. Торгую, дескать, а почему перестал получать обычную прибыль и решил этот бизнес сворачивать, не знаю.

Обычная история для тех, у кого нет никакого плана действий. Кстати, не слаще жизнь и у тех. Кто стратегическим планом обзавелся. Как сделать стратегический план работающим документом управления на практике, а не формальным «шкафным» документом, который пылится в шкафу и до которого не доходят руки?

 

В условиях роста бизнеса и усложняющейся конкуренции на рынке владельцы и руководители бизнеса в своей повседневной работе все чаще сталкиваются с необходимостью знать, куда движется компания, как обеспечить ее выживание или процветание, то есть «верхний эшелон» бизнеса обычно является основным двигателем перехода от текущего управления к стратегическому планированию.

Успех любой компании на рынке зависит от факторов: внутренних ресурсов: внешних конкурентных преимуществ и способностей к быстрым изменениям. С учетом этого к числу первичных ориентиров при планировании стратегии для малого бизнеса надо в первую очередь относить те, от которых зависит выбор той или иной стратегической модели бизнеса, размера компании и специфики внешней отраслевой среды. В этом случае мы рассматриваем любую компанию как «открытую модель», в которой источники успеха находятся внутри нее, т.е. успех зависит от амбициозности, измеримости и достижимости стратегических целей.

Под стратегией понимается общая модель действий для достижения целей развития бизнеса. Фактически стратегия развития компании представляет собой долгосрочный план и бюджет предприятия, охватывающий ключевые деятельности: сбыт и маркетинг, финансы, производство, организационную структуру, персонал и систему управления. Немаловажно, чтобы стратегию разрабатывали и имели к ней интерес ключевые работники.

Такой подход к стратегии имеет три особенности:

  • создание видения будущего образа компании в сочетании с амбициозными, измеримыми и достижимыми целями;
  • учет личных возможностей персонала в согласовании с установленными целями;
  • непрерывный мониторинг влияния реализации стратегии на основные финансовые показатели работы компании.

 

Именно в одновременном планировании и взаимосвязи генеральной и функциональных стратегий скрыты огромные резервы эффективности управления.

 

Партнерские отношения с клиентом начинаются с формирования желаемого образа компании, основанного на размышлениях о том, какой компания хочет стать в ближайшие 5 лет. Стратегическое видение является лаконичным и творческим описанием максимального потенциала компании в будущем с точки зрения руководства и персонала. Оно также показывает, чем занимается компания, отображает максимальный потенциал и перспективы достижений на четко обозначенном рынке с описанием продукции и услуг. Часто видение играет роль главной долгосрочной цели, достижение которой объединяет персонал компании в дениую команду.

 

 

Побеседовав и поработав с более чем 50 руководителями на протяжении последних двух лет, могу сказать, что во многих компаниях нет обобщенного представления об ожидаемой стоимости бизнеса и состоянии его развития на долгосрочный период. Скорее присутствуют некоторые идеи владельцев, разрозненные мысли общего характера, которые находятся в головах руководителей. До тех пор, пока число сотрудников не превышает некоторой критической отметки, эти мысли можно не превращать в конкретные планы и не демонстрировать коллегам. Однако когда критическая численность работников достигнута, наступает пора заняться четким формулированием стратегии. Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, следовательно, необходимо четко понимать, к чему стремиться и какие цели ставить.

 

 

 

После завершения видения начинается постановка целей, задач и критериев эффективной работы компании и основных подразделений. Базовая стадия корпоративной разработки стратегии – формулировка комплекса целевых ориентиров – едва ли не самая сложная во всем процессе стратегического менеджмента. Выступая консультантом проекта развития предпринимательства ЮСАИД, я в своей работе использую упрощенную американскую технологию планирования оперативной стратегии, специально разработанную для малого бизнеса и опробованную во многих странах. Такая работа проводится за 3-4 дня силами «рабочей группы» компании, состоящей из дирекции, менеджеров и ключевых специалистов при участии 1-2 консультантов.

 

 

 

Вся работа выполняется коллективно, а рекомендации команды представляют собой коллективную мозговую атаку на имеющиеся проблемы. «Рабочая группа» в ходе стратегического планирования перерастает в управленческую команду, в которой представители разных подразделений работают совместно и творчески. Через коллективное обсуждение идет взаимное познание функций других членов команды, появляется общая обязательность, происходит делегирование полномочий от верхнего звена руководителей среднему уровню, увязка текущей оперативной работы со стратегией. Участвуя в разработке стратегии, сотрудники компании лучше понимают логику предлагаемых действий и становятся реальными сторонниками системного управления. В этом случае изменения в компании инициируются дирекцией, но разрабатываются и претворяются в жизнь силами персонала.

 

 

 

 

Из отзыва компании «Пресс-АТАше»: «Во время совещаний по разработке стратегического плана действий был проведен «мозговой штурм» с менеджерами компании, активно использовались методы проблемно-ситуационных обсуждений, элементы тренинга и деловой игры. Стратегические совещания были очень полезными и своевременными с точки зрения систематизации и упорядочения стратегического менеджмента, приобретения новых навыков выявления и классификации препятствий для достижения стратегических целей и задач, улучшения управленческого планирования и практики принятия решений по устранению имеющихся проблем в развитии компании».

 

 

 

 

Правильно поставленные стратегические цели выражаются в виде количественных желаемых результатов. Если цели поставлены так. Что позволяют избавиться от сегодняшних проблем, обеспечены наличным потенциалом, ресурсами и условиями и не встречают претензий со стороны закона и корпоративных стандартов, есть все основания рассчитывать, что такие цели достижимы.

 

 

 

Для выявления того, как реализация стратегических целей отражается на финансовой устойчивости компании, целесообразным является проведение ежемесячного мониторинга основных семи показателей работы компании: численности персонала, уровня продаж, себестоимости, денежных потоков, запасов на складе, дебиторской и кредиторской задолженностей. Эти показатели являются точным индикатором уровня стабильности развития бизнеса, с их помощью оценивают платежеспособность, кредитоспособность и ликвидность компании.

 

 

 

Способность компании зарабатывать деньги и следовать намеченной стратегии напрямую зависит от того, какие проблемы существуют у предприятия и как оно намерено их решать. Сопоставления исполнения стратегии с финансовым анализом состояния бизнеса в целом позволяет выявлять проблемы на их ранней стадии и решать их заблаговременно.

 

 

 

Последующий этап коммуникации стратегических целей в компании и доведения их до состояния рабочего инструмента операционного планирования продолжается от года до двух лет и является одним из самых сложных в практике бизнеса. Мы считаем, что предприятие идет оптимальным путем с наименьшими отклонениями, начиная с построения первого пробного стратегического плана, освоения технологии планирования, когда исходя из стратегического плана строятся текущие, а не наоборот. На практике я своим клиентам рекомендую следующие этапы работы со стратегией:

 

 

1й год. На этом этапе выполняется стратегический план с теми погрешностями, которые допускаются управленческой информацией, и с той степенью точности, к которой готова дирекция. Планирование стратегии является реальной, но «пробной» в силу отсутствия опыта и может не учитывать все особенности и потенциальные возможности компании и коллектива. Такая стратегия во время ежемесячного ее мониторинга будет корректироваться с учетом новых обстоятельств развития и способностей менеджеров. Постоянно проверяя выполнение стратегии, руководители анализируют результаты финансовых показателей и сверяют правильность запланированных действий. По итогам первого года работы со стратегическим планом его выполнение обычно составляет не более 40-50% намеченного. Однако, польза от этой работы несомненна, т.к. одновременное планирование маркетинговой, кадровой, производственной стратегий позволяет всем уровням управления быть системными и прозрачными, приобретаются навыки управленческой дисциплины, контроля и анализа.

 

 

2й год. Процесс планирования на данном этапе прост. Он связан с анализом и корректировкой стратегии по уже отработанным процедурам. Внедряются систематические исследования рынка, конкурентов, новых продуктов, корпоративной культуры, что опускалось на первом этапе. Руководство начинает переходить  на уровень более результативной проверки стратегических планов в увязке с планами конкретных отделов. Система внутрифирменного планирования плавно перетекает на уровень стратегических и оперативных планов, бюджетов и их систематического контроля. Тем самым компания переходит к прогнозируемому управлению, даже в экстраординарных ситуациях. Компания редко вставляет в стратегический план новые вопросы. Вместо этого берутся стратегии предыдущих периодов, которые подвергаются модификации исходя из требований рынка, стандартов производительности труда и качества работы. Анализ стратегического плана второго года направлен на изучение того, что выполнено, что не выполнено и почему; что изменилось во внешней среде, как это влияет на компанию; что нужно поменять в приоритетах развития.

 

 

 

 

Из отзыва компании «АТА ГРУПП, торговая марка «Акниет» — «Чтобы увлечь весь коллектив единством целей и путей их достижения, совместно с консультантом было сформировано следующее видение о состоянии компании через 5 лет: «Наша компания динамично развивается и становится лидирующей на мебельном рынке Казахстана за счет постоянного улучшения качества обслуживания клиентов и выполнения сроков исполнения заказов. Формирование имиджа и престиж компании являются ключевой задачей каждого сотрудника. Процветание компании – это результат предвосхищения ожиданий, высокого уровня удовлетворенности и доверия клиента».

Ценным результатом явилось то, что были выражены основные ценности в бизнесе, которые разделяли и персонал, и менеджеры, и владельцы компании».

 

 

 

Главным результатом выработки стратегий коллективом сотрудников в компании является то, что властный начальник постепенно становится лидером, работник – сотрудником, работа начинает вызывает самоуважением, деятельность компании становится понятнее и сотрудникам и руководителям, и акционерам, и внешним инвесторам. Единый стратегический стержень интегрирует усилия сотрудников. У сотрудников развивается «маркетинговое мышление», а управление компании ориентируется на качество и на рост стоимости бизнеса в целом. Перспективная и текущая деятельность, обычные изменения структуры компании приобретают более четкие смысл и цели.

 

 

Из отзыва накопительного пенсионного фонда «Капитал» — «В ходе проведенных сессий по стратегическому планированию руководители подразделений и ключевые специалисты сплотились в команду, готовую к коллективному внедрению изменений для создания корпоративной программы управления качеством услуг. Были сформированы эффективные стратегические цели, определены тактические задачи и выявлены «узкие места» в их достижении. Наше сотрудничество с консультантом позволило создать несомненно конкурентное преимущество на рынке пенсионных активов путем использования принципа системного управления при достижении конкретных результатов. Об этом свидетельствует оперативно разработанный, логически взаимоувязанный и обеспеченный внутренними ресурсами план стратегических действий».

 

 

 

Об авторе.

 

Гульнур Кувина. 15 лет работы в управлении бизнесом и консалтинге, сейчас работает в проекте развития предпринимательства ЮСАИД. Специализация: стратегическое планирование и финансы, продажи и маркетинг, разработка проектов и бизнес-планов. Также обладает экспертными знаниями в операционной деятельности, экспорте-импорте и организационном развитии.

 

Закончила Академию труда и социальных отношений в Москве с дипломом экономиста по труду, выпускница программы МВА Европейской школы экономики в Лондоне со специализацией в маркетинге.